Alle reden über Mindset. Und dann?

Strukturen konditionieren Menschen im Denken und Handeln. Möchte man, dass sich Denken und Handeln von Menschen ändern, sollte man an den zu Grunde liegenden Strukturen ansetzen. Bei den Strukturen unterscheide ich zwischen externen und internen. Externe Strukturen sind beispielsweise formal beschriebene Regeln in Unternehmen (Prozesse, Rollen, Methoden etc.), in und nach denen Menschen handeln.

Es gibt aber auch informale Regeln, die zwar nicht explizit definiert und beschrieben sind, nach denen Menschen in Unternehmen aber trotzdem handeln. Zum Beispiel, wenn in einem Meetingraum ein bestimmter Platz am Tisch immer dem Vorgesetzten vorbehalten ist. Interne Strukturen bedingen die Art und Weise wie die Menschen ihre Umwelt wahrnehmen und dann darüber reflektieren und lernen. Diese internen Strukturen sind mentale Modelle, die höchst subjektiv sind. Häufig werden diese auch als Mindset oder Haltung beschrieben. Beide Strukturen, die internen und die externen bedingen einander, das bedeutet die internen beeinflussen die externen und umgekehrt.

Shu-Ha-Ri

Möchte man nun einen Wandel in einem Unternehmen ankurbeln, müssen Strukturen geändert werden. In dem heutigen Beitrag geht es mir vor allem um die internen Strukturen, also die Haltung von Menschen, die Wichtigkeit für passfähige Handlungen und die Herausforderung diese im Wandel ändern zu wollen. Denn ich höre im Rahmen vieler Diskussionen um Methoden immer wieder Sätze wie: „Es geht um Haltung“, „Haltung ist entscheidend, nicht die Methode.“ Ja klar, das ist auch meine Meinung. Aber was genau bedeutet das denn nun? Wie ändert man seine Haltung?

In diesem Kontext habe ich vor geraumer Zeit versucht, den Begriff der Agilität zu entmystifizieren, in dem ich 4 Leitprinzipien definiert habe, die allesamt handlungsleitend für Menschen in Unternehmen sind, um die Lebensfähigkeit des Unternehmens zu bewahren und zu fördern.

  1. Die Kunden meines Unternehmens sind bekannt.
  2. Die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden sind bekannt.
  3. Die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden werden besser (schneller und kostengünstiger) als von der Konkurrenz gedeckt.
  4. Die Schritte 1 bis 3 unterliegen einer steten niemals endenden Verbesserung.

Daraufhin entbrannte eine Diskussion um den Mindset, da dieser in den Leitprinzipien nicht enthalten ist, was ich ganz bewusst beabsichtigt habe. Die Diskussion können Sie hier nachvollziehen. Dieser Beitrag soll dazu beitragen, unter anderem an diese Diskussion bei LinkedIn anknüpfend, die Wichtigkeit des Mindsets von Menschen nicht zu unterschlagen, dabei aber trotzdem Möglichkeiten aufzuzeigen, handlungsleitende Ideen zu entwickeln, Mindsets ändern zu können und damit einen Wandel zu befeuern.

Ich werde Möglichkeiten aufzeigen, wie man über das Ändern von externen Strukturen, also über sehr einfache interpretationsfreie und damit abstrafbare Regeln, nach denen Menschen in einer ersten Stufe des Lernprozesses handeln müssen, die Haltung zu bestimmten Themenstellungen ändern kann. Denn eines ist ganz wichtig. Lernen, und das verbinde ich unter anderem mit dem Anpassen interner Strukturen, geschieht ausschließlich über das Sammeln von Erfahrungen durch Reflektieren über getätigte Handlungen, niemals nur über das Diskutieren und Aufschreiben von Regeln in Meetings. Ich werde dazu zwei Beispiele aus der Praxis angeben.

Bei dem wechselseitigen Zusammenspiel zwischen externen und internen Strukturen möchte ich mich auf eine der Lehren aus der japanischen Kampfkunst, Shu-Ha-Ri, stützen. „Shu“, als erste Stufe des Lernens bezeichnet, bedeutet so viel wie „erhalten oder gehorchen“. Man lernt, indem man stur gegebenen Regeln folgt. Ich spreche hier auch gerne von einem kontextlosen Befolgen von Regeln. „Ha“, die zweite Stufe, lässt sich übersetzen mit „(auf)brechen, frei werden, abschweifen“. Hier geht es darum, die kontextlosen Regeln und Standards zu interpretieren und auf den Kontext abgestimmt zu variieren. Dazu gehört also, den Sinn und Zweck der einzusetzenden Methoden zu verstehen, um so über das reine Befolgen dieser hinaus zu kommen. „Ri“, als dritte und höchste Stufe, schließlich bedeutet „verlassen, trennen, abschneiden“. Hier wird gemeint, die gegebenen Muster hinter sich zu lassen um, von eigenen Impulsen gesteuert, eigene Wege zu gehen.

Diese Idee des Lernens nach Shu-Ha-Ri möchte ich nun an zwei Beispielen näher erläutern.

2 Beispiele aus der Praxis

Im ersten Beispiel geht es darum, dass Menschen in einem Unternehmen im Zuge des Definierens eines neuen Verständnisses über Zusammenarbeit im Rahmen des digitalen Wandels, achtsamer mit ihrer und der Zeit anderer Menschen umgehen wollen. Es werden derzeit viel zu schnell und unreflektiert Meetings eingeladen, in dem Themen besprochen werden. Das führt zu vollen Kalendern bei allen Beteiligten und zu relativ viel Aufwand für nicht unbedingt mehrwertgenerierende Tätigkeiten.

Dazu kommt auch noch, dass die Führungskräfte das Einladen der Meetings an ihre Assistenz delegieren können. Das bedeutet, der eigene Aufwand der Führungskräfte für das Einladen von Meetings geht gegen Null. Nun stellen wir uns einmal vor, die Menschen vereinbaren in einem Meeting, das sie zukünftig vor jedem Impuls, ein Meeting einladen zu wollen, sich die Frage beantworten, ob es nicht auch ohne geht. Und erst, wenn sie sich die Frage mit „Nein“ beantworten, sie dann einladen oder die Führungskräfte zu ihrer Assistenz gehen und das Meeting einladen lassen. Glauben Sie das sich dann etwas ändern wird? Ich habe hier eher eine negative Erfahrung gemacht.

Ein Ausweg könnte sein, streng nach Shu-Ha-Ri vorzugehen. Man benötigt in der ersten Stufe „Shu“ eine einfache neue externe Regel, die die Menschen zu wirklich neuem Handeln animiert. Diese Regel muss so einfach sein, dass sie interpretationsfrei ist, da sie nur dann bei Nichtbefolgen auch sanktionierbar ist. Das hört sich jetzt vielleicht hart an. Aber es ist wie im Sport bei einem Regelvergehen. Eine Regel, die ich stets zu meinem Gunsten uminterpretieren kann, ist keine Regel. Wie könnte eine solche Regel ausschauen?

  1. Verspüre ich den Impuls ein Meeting haben zu müssen, in dem ich mit meinen Kollegen und Kolleginnen über ein Thema diskutiere, denke ich darüber nach, was genau in diesem Meeting erreicht werden soll (Ziel), dieses formuliere ich dann klar aus und schaue, wer dafür im Meeting notwendige Teilnehmer sind.
  2. Des Weiteren beantworte ich mir im Kontext des Meetingziels das „Warum“. Ich denke also darüber nach, was konkret im Unternehmen oder in meinem Bereich besser wird, wenn das Meetingziel erreicht ist.
  3. Ich lade zu diesem Meeting ein. Einladungen zu Meetings delegiere ich niemals weg.
  4. In der Einladung formuliere ich das Ziel dieses Meetings klar und verständlich. Einladungen ohne klare Zielangabe zum Meeting können seitens der eingeladenen Kollegen und Kolleginnen ab sofort kommentarlos abgesagt werden.
  5. Ich achte bei Einladungen zu Meetings auf die Verfügbarkeit meiner Kollegen und Kolleginnen. Ich passe mich der Verfügbarkeit der eingeladenen Teilnehmer an. Ich lade niemals Menschen ein, wenn diese in dem Slot nicht verfügbar sind, es sei denn ich hole mir vorher das f2f Einverständnis dafür ab.

In der ersten Stufe des Wandels handeln die Menschen streng nach dieser Regel. Quasi wie „Maschinen“ befolgen sie diese Regel Schritt für Schritt. Haben Sie den Film „Karate Kid“ aus dem Jahr 1984 gesehen. In diesem bekommt der 15-jährige Daniel LaRusso vom freundlichen und hilfsbereiten Hausmeister Kesuke Miyagi Karate gelehrt. Allerdings muss er am Anfang so eigenwillige Tätigkeiten wie Autowaschen oder Zaunstreichen ausführen, und das immer wieder und immer wieder. Scheinbar haben diese Aufgaben rein gar nichts mit Karate an sich zu tun. LaRusso befindet sich in mitten der ersten Stufe des Lernens, dem strengen Befolgen von Regeln.

Kommen wir wieder zu den Meetings zurück. Mit dem Handeln nach dieser Regel sammeln die Menschen im Kontext von Meetings und der Notwendigkeit dieser Erfahrung. Auf der einen Seite werden nur noch wirklich wichtige Meetings eingeladen, denn die Einladung zu einem Meeting an sich ist mit Aufwand verbunden. Da überlegt man sich schon recht gut, welche Meetings wirklich wichtig sind und welche nicht. Auf der anderen Seite sammeln die Menschen auch die Erfahrung, dass es oft auch ohne Meetings geht. In diesem Prozess gehen die Menschen dann nach und nach in Stufe 2 und 3 über, in dem sie das Prinzip hinter dieser einfachen oben aufgeschriebenen Regel verinnerlichen, so dass sie irgendwann diese Regel überhaupt nicht mehr benötigen. Das Prinzip dahinter ist ihnen in Fleisch und Blut übergegangen. Die Haltung zu Meetings hat sich geändert. Eine externe Struktur hat also dazu geführt, das sich interne Strukturen ändern und diese Änderung führt dann wiederum dazu, dass diese externe Struktur nicht mehr benötigt wird.

Kommen wir zum zweiten Beispiel. Das Fördern des Zusammengehörigkeitsgefühls in einem Team. Oft nehme ich in Diskussionen wahr, dass Menschen sich beim Äußern von Kritik oder beim Darstellen von Problemen gerne als externer Beobachter darstellen, also als Nichtteil des Problems. Dieser Umstand fördert dann aber nicht unbedingt dazu, dass sich die Menschen zusammen und gemeinsam in einem Team formieren, da dann das Feedbackgeben schnell zum „Fingerpointing“ mutieren kann. Sätze wie „DIE haben dies und das getan“ spiegeln diese meine Beobachtung wieder. David Marquet beschreibt in seinem Buch Turn The Ship Around!: A True Story of Building Leaders by Breaking the Rules eine Möglichkeit diesem Muster im Denken und Handeln entgegenzuwirken, und zwar ebenfalls wieder mit einer auf dem ersten Blick scheinbar zu einfachen Regel.

  1. Ab sofort wird nur noch im „Wir“ kritisiert, nämlich in der Form: „ICH nehme wahr, dass WIR …“.

Auch in diesem Beispiel handeln die Menschen in der ersten Stufe „Shu“ streng nach dieser Regel. Sie müssen jede Kritik und jedes anderweitige Feedback in die Wir-Form transferieren und sich damit einbeziehen. Sie können sich sicher vorstellen, dass alleine dieser Fakt dazu führt, dass Menschen beginnen, anders über ein Problem und über andere involvierte Menschen zu denken und zu fühlen. Der Autor beschreibt, dass nach einer gewissen Zeit dieses Muster des Kritikäußerns den Menschen so in Fleisch und Blut übergegangen ist, dass sie diese Regel gar nicht mehr benötigt haben. Sie sind also in die Stufen 2 (Ha) und 3 (Ri) übergegangen. Und damit wird dann unweigerlich das Zusammengehörigkeitsgefühl im Team gestärkt.

Fazit

Die eigene Haltung ändert man nur, in dem man ANDERS handelt, Feedback aus der Umwelt bekommt, reflektiert und damit Erfahrung sammelt und lernt. Gerade der erste Schritt ist so wahnsinnig schwierig, ANDERS HANDELN. Denn wie und warum sollte ich anders handeln, wenn meine interne Struktur, meine Geisteshaltung, diese Handlungen gar nicht konditioniert? An zwei Beispielen habe ich in diesem Beitrag aufgezeigt, wie man über das ritualisierte Befolgen einfacher Regeln, also von externen Strukturen, seine Haltung ändern kann. Das Finden dieser einfachen Regeln ist dabei in der Regel nicht einfach, da man diese Regeln nicht über eine analytische Zerlegung des eigentlich zu lösenden Problems erhält. Die Regeln haben oft nur implizit mit dem eigentlichen Problem zu tun.

Paradoxe Grüße,
Conny

 

Bildnachweis

  • Beitragsbild: Mindset, gefunden hier am 04.06.2017
5 Kommentare
  1. Guido Bosbach
    Guido Bosbach says:

    Hallo Conny,
    Haltung beginnt halt tief in uns drin. Es lassen sich da durchaus Impulse setzen, was in vielen Fällen auch hilfreich und „not“wendig ist, andererseits hat es dann – in Richtung „Ha“ und „Ri“ viel damit zu tun, wie „klar“, „offen“, „bewusst“ bzw. „reflektiert“ man jeweils damit umgeht.
    Ich hab dazu vor ein paar Monaten auch mal ein paar Gedanken zusammengetragen: https://www.scopevisio.com/ratgeber/digital-leadership/von-alter-fuehrung-zu-new-leadership/

    Viele Grüße
    Guido

    Antworten
  2. Svenja Hofert
    Svenja Hofert says:

    Hallo Conny, toller Beitrag, denke dafür. Ich finde den Ansatz mit der Kampfkunst toll, bin aber dennoch der Meinung, dass man die Psychologie der Gruppe, aber auch des einzelnen nicht ausblenden kann, sondern einbeziehen muss. Ich bin der festen Überzeugung, dass Denken-Können die Voraussetzung für Handeln ist und dass man nicht über das Handeln lernt (höchstens etwas zu tun, was man nicht internalisiert hat). Ich habe auf deinen Beitrag hier Bezug genommen: http://karriereblog.svenja-hofert.de/2017/06/warum-selbstfuehrung-die-wichtigste-fuehrungskompetenz-der-zukunft-ist/ herzliche Grüße Svenja

    Antworten
    • Conny Dethloff
      Conny Dethloff says:

      Hallo Svenja,

      da bin ich bei Dir. Denken ist immer gut. 😉 Die von mir angesprochenen Regeln lassen ich nur über Denken aufstellen. Schwierig an dieser Stelle ist nur, dass die Regeln in der Regel nur implizit etwas mit dem eigentlich zu lösenden komplexen Problem zu tun haben. Deshalb hilft uns hier unser Zweiwertiger Denkrahmen nur eingeschränkt weiter. Analytik ist hier fehl am Platze. Das habe ich im Beitrag ja ausgeführt.

      Selbstverständlich muss die Umwelt, Du sprichst hier die Psychologie der Gruppe an, beim Aufstellen der Regeln beachtet werden.

      Ich habe das Erfahrungen Sammeln explizit im Beitrag angesprochen, da ich bei mir wahrgenommen habe, dass ich ausschließlich durch gemachte Handlungen Erfahrungen sammeln kann, nicht durch Reden.

      BG, Conny

      Antworten

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  1. […] Kampfkunst Shu-Ha-Ri von Conny Dethloff im Beitrag „Alle reden über das  Mindset“,  hier bei Unternehmensdemokraten vorgestellt, sehr interessant, nur lehrt mich die Praxis, dass nur […]

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