HHLA – Pseudokritik an Unternehmensdemokratie

 

HHLA – ein Fall gescheiterter Unternehmensdemokratie? Fangen wir von vorne an. HHLA? Das ist die Hamburger Hafen und Lagerhaus Aktiengesellschaft. Im März 1885 als Hamburger Freihafen-Lagerhaus Gesellschaft gegründet und bis heute auf über 5500 Mitarbeiter*innen angewachsen. Ihr Kerngeschäft besteht heute aus den vier Bereichen Container (drei von vier Containerterminals des Hamburger Hafens), intermodaler Verkehr (Containertransport auf Schiene und Straße) und Immobilien. Das erste mal wurde ich 2014 auf das Unternehmen aufmerksam. Damals suchte ich noch Fallbeispiele für mein letztes Buch „Alle Macht für niemand“ – und fand einen Artikel in dem Band „Zukunftsfähige Gesundheitspolitik im Betrieb“.

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Ich finde nichts mehr im Wiki – wir müssen gärtnern!

Dieser Post ist der zweite Artikel der Serie “Aus der Praxis eines Collaboration Consultants – Tools, Kultur und ihre Wechselwirkungen” und dreht sich um das Wachstum eines Wiki – weitere Artikel dieser Serie findest Du in Kürze hier auf dem Blog. In dieser Serie schreibe ich als Atlassian Consultant aus eigener Beobachtung, meiner Praxis als Consultant bei diversen Unternehmen und meiner Freiberuflichkeit sowie dem Austausch mit anderen Atlassian-Anwendern und Administratoren über die Nutzung von Collaboration Tools und ihre kulturellen Wechselwirkungen. Mein Zielbild beim Einsatz von Collaboration Tools ist Selbstorganisation und Selbstmanagement von Teams zu unterstützen sowie Transparenz für mehr Synergien und Zusammenarbeit in Teams und Unternehmen herzustellen.
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Führungskräfte bewerten Mitbestimmung positiv

Was denken Führungskräfte über Mitbestimmung? Oft zeichnet sich folgendes Bild ab: Wenn sich Organisationen tiefgreifend verwandeln scheint ein Hindernis besonders häufig zu sein – die Lehmschicht. So manche zum Teil alteingesessenen Führungskräfte des Mittelbaus sehen diesen Wandel äußerst kritisch, distanzieren sich von Agilität und New Work, von Selbstorganisation und Unternehmensdemokratie. Diese Erfahrung haben vermutlich schon so manche Berater*innen gemacht. Ich inklusive. Diese kritische Distanz zu alternativen Konzepten der Unternehmensführung und -gestaltung, die teilweise gefühlt in eine Blockadehaltung übergeht, erscheint mit einem Hauch kritischer Reflexion von Transformationen ausgesprochen nachvollziehbar: Jahrelang hatten sich diejenigen, die jetzt den Mittelbau bevölkern, hochgearbeitet. Sie waren Akteure in einem Spiel, dessen Regeln andere geschrieben hatten.  Weiterlesen

Das Unmögliche wagen: Demokratie im Knast!

Ich habe vier Jahre Knasterfahrung. Ja, natürlich nicht als Insasse. Ich war von 1999-2003 honorarbeauftragter Musiktherapeut der Sozialtherapeutischen Strafanstalt Hohen-Asperg, Baden-Württemberg. Diese Einrichtungen sind bereits ganz besondere Gefängnisse. Dort finden sich all jene Gefangenen, die bereit sind, verschiedene therapeutische Angebote zu nutzen, um nach der Entlassung eine bessere Chance zur Reintegration zu haben. Mit anderen Worten: Dort finden sich Gefangene, die bereits ein relativ hohes Maß an Eigenverantwortung für ihre Taten übernehmen. Und was hat das nun mit Unternehmensdemokratie zu tun? Dreht der Zeuch jetzt völlig ab?

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Was ist ein Board? Screenshot

Hilfe, wir arbeiten alle unterschiedlich! – die Einführung eines gemeinsamen Boards

Dieser Post ist der erste Artikel der Serie “Aus der Praxis eines Collaboration Consultants – Tools, Kultur und ihre Wechselwirkungen” und dreht sich um die Einführung eines gemeinsamen Boards – weitere Artikel dieser Serie findest Du in Kürze hier auf dem Blog. In dieser Serie schreibe ich als Atlassian Consultant aus eigener Beobachtung, meiner Praxis als Consultant bei diversen Unternehmen und meiner Freiberuflichkeit sowie dem Austausch mit anderen Atlassian-Anwendern und Administratoren über die Nutzung von Collaboration Tools und ihre kulturellen Wechselwirkungen. Mein Zielbild beim Einsatz von Collaboration Tools ist Selbstorganisation und Selbstmanagement von Teams zu unterstützen sowie Transparenz für mehr Synergien und Zusammenarbeit in Teams und Unternehmen herzustellen. Weiterlesen

Unternehmen wollen Demokratie stärken

Vor knapp zwei Jahren begann ich damals zur Veröffentlichung meines letzten Buchs „Alle Macht für niemand“ dieses Blog. Vermutlich haben es die meisten nicht gemerkt: Damals kannte Google noch nicht mal den Begriff „Unternehmensdemokratie“. Wer ihn googelte bekam die Rückfrage: „Meinten Sie „Unternehmen“, „Demokratie“?“ Nein, Google, ich habe mich nicht vertippt. Und ich habe auch keinen neuen Begriff erfunden (denn den gab es schon vor mir, allerdings habe ich einen Beitrag zu einem besseren Begriffsverständnis geliefert). Und so machte ich mich mit Geduld und einem gutem SEO Berater daran, Google den Begriff Unternehmensdemokratie beizubringen. Das war damals. Heute findet Google in 0,47 Sekunden 7320 Einträge, was im Google Kosmos so gut wie nichts ist – aber immerhin, besser als „Meinten Sie… ?“ Und dann waren da noch all die polemischen Bemerkungen nach Vorträgen oder Workshops, mit einem Unterton von „wie blöd oder naiv sind sie eigentlich?“. Abgesehen von dem projektiven Charakter der zumeist sachlich falschen Pöbeleien („alles ein alter Hut“ etc.) war es beruhigend zu wissen, dass ich beinahe mit den immer gleichen einfallslosen Einwänden rechnen durfte und sehr selten mit einer originellen Argumentation konfrontiert wurde, über die es gelohnt hätte, nachzudenken. Und heute, nicht mal zwei Jahre später? Machen sich Unternehmer stark für Demokratie.

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Der Preis der Disruption

Disruption! Die Spatzen pfeifen es von den Dächern, das man dem Tinnitus nahe ist: Alte, Jahrzehnte erprobte Industrien werden von den jungen disruptiven Innovatoren bedroht. Es sei fraglich, ob sie den Anschluss an sich radikal verändernde Märkte noch schaffen und die nächsten 20 oder 30 Jahre überleben. In diesem Zusammenhang fallen dann Namen wie Tesla und Uber ebenso sicher wie das Amen in der Kirche. Passt ja auch, zumal das Ganze Innovationsevangelistentum dank neuer, innovativer Jobtitel (Chief Innovation Evangelist) eine nachweislich religiöse Angelegenheit ist. Ergo werden entsprechenden Innovations-Bergpredigten gehalten, und der neue Messias tritt gleich in verschiedenen Gestalten auf. Elon Musk, ein Wunder, dass er nicht über Wasser laufen kann. Und Trevor Kannick hat ein so herrlich innovatives Führungsverständnis als kapitalistischer Möchtegern-Tyrann, dass ihm alle Rendite geilen Investoren die  Milliarden persönlich hinterhertragen. Mal ganz abgesehen davon, ob sich die permanenten Disruptionsbeschwörungen am Ende als richtig erweisen werden, stellt sich noch eine Frage, die bislang viel zu wenig diskutiert wird: Welchen Preis hat alleine nur der Versuch echter marktverändernder Innovationen?

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Strategische Krisen – Die unsichtbare Gefahr

Strategische Krisen sind stets Vorboten für existenzbedrohende Krisen von Unternehmen. Wenn die Gefährdung des Unternehmens eine gewisse Ausprägung hat, ist es häufig zu spät. Spätestens dann wird immer wieder die Frage diskutiert, ob man schon früher hätte mögliche Anzeichen erkennen können. Alle existenziell bedrohlichen Krisen haben klare Vorboten. Aktuell kann man diese Effekte besonders gut am Beispiel der Deutschen Automobilindustrie beobachten.

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Selbstbestimmtes Arbeiten?

Selbstbestimmtes Arbeiten? Was soll das eigentlich sein?

„Selbstbestimmtes Arbeiten, das ist es, was ich will.“ Seit längerer Zeit fällt dieser Satz (oder so ähnlich) in gefühlt jedem Gespräch, in dem irgendwann das Thema Arbeit auftaucht. Fast wie ein Mantra. Insbesondere den jüngeren Arbeitnehmern und den New Work Fuzzis in ihrer Filterblase wird nachgesagt, dass sie sich überhaupt keine andere Art von Arbeit mehr vorstellen können. Aus Angst, den Anschluss zu verlieren oder auch aus tatsächlicher Überzeugung heraus werben Unternehmen mittlerweile damit, dass bei ihnen Selbstbestimmtes Arbeiten möglich sei. Also alles gut, oder? Weiterlesen

Alle reden über Mindset. Und dann?

Strukturen konditionieren Menschen im Denken und Handeln. Möchte man, dass sich Denken und Handeln von Menschen ändern, sollte man an den zu Grunde liegenden Strukturen ansetzen. Bei den Strukturen unterscheide ich zwischen externen und internen. Externe Strukturen sind beispielsweise formal beschriebene Regeln in Unternehmen (Prozesse, Rollen, Methoden etc.), in und nach denen Menschen handeln.

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