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Doku_ Lean around the clock 02_2017

Ich hatte ja keine Ahnung, was da auf mich zukam: Fast zwei volle Tage Vortragsmarathon, und zwar so derart gnadenlos aneinandergereiht, dass man diese Show am treffendsten nur als pädagogisches Armageddon der Lean Bewegung beschreiben kann. Ein heldenhaftes intellektuelles Sperrfeuer gegen die Verdummung einer Bewegung durch Methodenreduktionismus.  Jeder hat diese irrwitzige Absage an Veranstaltungsdesign-Correctness sicher anders erlebt, aber zumeist erklangen hinterher begeisterte Stimmen. 16 Redner am ersten und 14 am zweiten Tag, nur unterbrochen von einer fortlaufenden Management-Satire. Keine offiziellen (Kaffee)Pausen, keine interaktiven Methoden, Barcamp ist wieder sowas von out, ihr glaubt es nicht. Denn: Noch nie, und ich meine das exakt so, wie ich es schreibe: noch nie kam ich in einen auch nur vergleichbaren kommunikativen Flow mit den anderen TeilnehmerInnen und ReferentInnen und habe so viele bewegende und erfüllende Begegnungen gehabt.

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Wachstum: Noch mehr vom Gleichen?

Die Wirtschaft ist fast immer auf Wachstum ausgerichtet. Unternehmen wollen wachsen, um vermeintlich keine Arbeitsplätze abbauen zu müssen. In meinem letzten Artikel „Gefangen in der Wachstumsfalle“ habe ich die Problematik bereits hinreichend betrachtet. In diesem Beitrag dreht sich alles um ein plakatives Beispiel, das zeigt, dass es auch anders geht.

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Reinventing Organizations. Ein Transformations-Placebo?, Teil 2

Nach dem Auftakt zu unserer Laloux Kritik von Mark ist dies nun der zweite Teil, in dem ich weitere Probleme aufzeigen werde. Unbestritten ist für uns der positive Effekt, den Lalouxs Buch auf die Transformations-Bewegung hatte und hat. Wenn durch sein Buch Geschäftsführer, Vorstände, Inhaber oder auch Mitarbeiter inspiriert werden, sich auf die Reise zu einer “evolutionären” Organisation zu begeben, spielt es keine allzugroße Rolle, ob es konzeptuelle Schwächen oder sogar Widersprüche gibt. Problematisch wird es, wenn sich LeserInnen anfangen auf die Inhalte zu verlassen. Wer noch keine oder wenig Erfahrung mit alternativen Formen der Unternehmensgestaltung und -führung hat, läuft Gefahr, unbeabsichtigte Fallstricke zu übersehen. Es entsteht ein trügerisches Zielbild, was evolutionäre von traditionellen Organisationen unterscheidet und wie sie methodisch entwickelt werden können.

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Reinventing Organizations. Ein Transformations-Placebo?, Teil 1

Schon einmal war hier auf diesem Blog die Rede von Frederic Laloux’s Bestseller „Reinventing Organizations“. Das Thema ließ mich nicht los und ich grübelte weiter über die Grundlagen und Ableitungen von Laloux und das ursprünglich verspürte Unbehagen wurde immer stärker. Daher beschlossen Andreas und ich genauer hinzusehen und in einem zweiteiligen Artikel unsere Kritik auszuformulieren. Im ersten Teil geht es um das Fundament von Laloux’s Werk: Die Integrale Theorie von Ken Wilber und Spiral Dynamics von Don Beck.

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Personalauswahl. Eine Frage der Passung

Am 05. und 06. Dezember 2016 wurden zwei Artikel zum Thema Personalauswahl veröffentlicht: „Warum wir ein Mindestalter beim Recruiting brauchen“ von Markus Väth und „Personalauswahl mit Intelligenz – oder eben auch nicht!“ von Hendrik Zaborowski. Die beiden Beiträge haben mich gerade in ihrer Kombination motiviert, nun auch etwas zum Thema Personalauswahl und Recruiting zu schreiben. Dieser Prozess ist für jegliche Organisation, die MitarbeiterInnen sucht und einstellt, von Bedeutung. Er ist einer der wichtigsten Regulationsmöglichkeiten für die Entwicklung und Aufrechterhaltung des jeweiligen Fachwissens, der Organisationskultur und informellen Vernetzung in das Marktumfeld. Somit ist dieses Thema gerade für Organisationen mit einer demokratischen Unternehmenskultur, in der zum Teil erhebliche Selbstorganisations-Kompetenzen gefordert sind, besonders zentral.

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Scherl Bilderdienst:
Kindererziehung [um 1935]
"Fachleute" schauen der handgreiflichen Erziehungsmethode bei ihrem Spielgefährten zu. Ob sie danach an der Reihe sind?

Unternehmensdemokratie und Neue Autorität, Teil 2

Im letzten Beitrag hatte unser Gesprächspartner Frank Baumann-Habersack erzählt, wie er eigentlich zum Thema der Neuen Autorität gekommen ist. Vor allem aber hat er den Grundstein für ein demokratisches Verständnis, eine demokratische Neuverortung von Autorität gelegt: „Autorität beruht in der Führung auf Gleichwertigkeit und Augenhöhe, bei völliger Gewaltlosigkeit. Es braucht zwar eine Beziehung, damit Autorität entstehen und wirksam sein kann, jedoch ist so eine Führungsbeziehung auch horizontal möglich. Es braucht kein Oben und Unten, um in Führung zu sein und um Folgen zu können.“ Das ist die Steilvorlage für den zweiten Teil unseres Gesprächs. 

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Unternehmensdemokratie und Neue Autorität, Teil 1

Der systemische Familientherapeut, Supervisor, Organisationsberater und Autor Frank Baumann-Habersack hatte letztes Jahr das lesenswerte Buch “Mit neuer Autorität in Führung” veröffentlicht. Da Führung natürlich auch in demokratischen Organisationen entgegen einem häufigen Missverständnis stattfindet, stellt sich mir auch die Frage, welche Form von Autorität dort nützlich ist. Wie steht es um Autorität, wenn jeder in Führung gehen kann oder wenn Führungskräfte gewählt und wieder abgewählt werden? Was ist mit der Autorität eines Geschäftsführers, wenn er die Belegschaft zur Strategieentwicklung mit einlädt? Fragen über Fragen – Zeit für einen Dialog mit Frank! Weiterlesen

Neue EU-Richtlinie CSR 2017

CSR – neue EU-Richtlinie ab 2017

Es ist schwierig mit dem Thema CSR (Corporate Social Responsibility) – in Deutschland. Endlich gibt es eine EU-Richtinie, die Unternehmen verpflichtet auch nicht-finanzielle Angaben zu ihrer Geschäftstätigkeit zu machen und dann hängt der Entwurf, der nach den Vorgaben aus Brüssel schon am 06. Dezember 2016 in Kraft treten sollte, im Parlament fest. Ja, muss das denn sein? Doch zurück auf Anfang.

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Gefangen in der Wachstumsfalle: Weshalb Unternehmen am eigenen Ast sägen

Die Wachstumsfalle: Immer wieder ist im Kontext von Wirtschaft und ihrer Entwicklung von Wachstum die Rede. Dem liegt die Annahme zugrunde, dass ein Unternehmen zwangsläufig wachsen müsse, um die entstandenen Produktivitätsgewinne gewinnbringend einzusetzen und um “Ressourcen”, in den meisten Fällen ist damit Personal gemeint, zu halten. Käme es nicht zu dem erwarteten Wachstum, so müsse man sich zwangsläufig von Mitarbeitern trennen, um die Existenz eines Unternehmens nicht zu gefährden. Weiterlesen

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Unser neuer Autor: Mario Buchinger

Am 26. Oktober 2016 hielt ich neben verschiedenen anderen Speakern einen Vortrag beim Symposium Change to Kaizen. Dort lernte ich auch Mario Buchinger kennen, der bei meinem Vortrag anwesend war und sich bei der anschließenden Diskussion rege beteiligt und später selber einen spannenden Vortrag hielt. Einige Tage später erhielt ich von Marios Frau Marlene eine Kontaktanfrage bei LinkedIn – und so ergab sich ein erstes intensives Skypegespräch zwischen uns dreien. Eines der Ergebnisse besteht darin, dass Mario ab Januar 2017 als Autor hier im Blog mitarbeitet. Das bisherige Autorenteam freut sich sehr über diesen Zuwachs, denn Mario bringt neue und bereichernde Perspektiven ein.

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