Change macht krank. ©Dr. Andreas Zeuch

¡ Change macht krank !

Vor kurzem wurde ich für das enorm Magazin zum Thema Unternehmensdemokratie interviewt. In dem Rahmen ging es irgendwann um die Frage, warum MitarbeiterInnen möglicherweise gar nicht mit- geschweige denn selbst bestimmen wollen. Das kann, wie ich es auch in „Alle Macht für niemand“ darlegte, verschiedene Gründe haben. Wenn MitarbeiterInnen über Jahre hinweg zu Erfüllungsgehilfen erzogen wurden, werden sie nicht plötzlich von heute auf morgen wieder ihre eigenen Ansichten, Erfahrungen und Kompetenzen vollumfänglich einbringen. Zweitens haben sie vielleicht schon mehrere Change (-prozesse) hinter sich gebracht, die für sie ausgesprochen frustrierend gewesen sein können, schließlich scheitert nicht umsonst mindestens die Hälfte aller Veränderungsprozesse. MitarbeiterInnen sind dann aber, wie ich das auch im Interview erwähnte, nicht nur demotiviert, sondern können sogar unter erheblichen behandlungsbedürftigen Stresssymptomen leiden. Und genau dieser Zusammenhang wurde in einer nicht zu unterschätzenden großen Studie herausgearbeitet.

Change und Stress

Die Studie “Organizational Change and Employee Stress” wurde von Michael Dahl veröffentlicht, Professor für Unternehmertum und organisationales Verhalten an der Aarhus University in Dänemark. Leider kennen immer noch zu wenige Entscheider diese Untersuchung, denn sie verändert unser aller Verständnis von Veränderungsprozessen in Organisationen. Sie zeigt einen eindeutigen Zusammenhang von Change mit Depression, Angst und Schlaflosigkeit bei MitarbeiterInnen. Im folgenden Blogpost geht es um die Details und Konsequenzen, die Unternehmen aus den Studienergebnissen ziehen sollten – wenn Sie neben den direkten Kosten der Veränderung nicht einen wesentlich teureren und schädigenderen Rattenschwanz an Problemen nach sich ziehen wollen.

Studiendesign „Change“

Zunächst mal die Eckpfeiler der Stichprobe: Dahl untersuchte 1517 dänische Unternehmen und 92.680 Mitarbeiter. Der enorme Datensatz wurde dabei so gewählt, dass er repräsentativ für alle Unternehmensgrößen und -branchen in Dänemark ist – und es gibt keinen Anlass, bei Unternehmen in anderen Ländern von bedeutsamen Abweichungen auszugehen.

Michael Dahl wählte eine ungewöhnliche Methodik, um verschiedene Verzerrungen der Studie von vornherein auszuschließen. Er untersuchte die Effekte nach Changeprozessen anhand der Wahrscheinlichkeit, mit der Mitarbeiter zwischen 1996 und 2002 Rezepte für stressbezogene Medikationen zur Behandlung von Depression, Angstzuständen oder Schlaflosigkeit erhielten. Dabei verglich er die Häufigkeit von Rezeptausstellung vor und nach den Changeprozessen.

Als gründlicher und selbstkritischer Wissenschaftler führte Dahl selbst die Nachteile seines Studiendesigns auf:

  1. Die Studie zeigt nur den Zusammenhang von Change und Stress, die via Rezept sichtbar werden. Damit ist dieser Zusammenhang höchstwahrscheinlich noch drastischer, als in der Studie bereits gezeigt. Schließlich wird es auch MitarbeiterInnen geben, die ebenfalls infolge der Veränderungsprozesse Stresssymptome entwickelten, damit aber nicht zu einem Arzt oder Psychologen gegangen sind.
  2. Die Studie könnte den untersuchten Zusammenhang aber auch überschätzen, weil Erkrankungen andere Ursachen haben könnte, als die berufliche Situation. Um dies möglichst weitgehend auszuschalten, wurden Kontrollfragen eingebaut, die klären, ob es außerberufliche Gründe für die Depressionen, Ängste und Schlaflosigkeit gab.
  3. Die Changehistorie wurde nicht erhoben. Effekte von Veränderungsprozessen auf Mitarbeiter könnten anders sein, wenn es schon häufig einen Change in dem jeweiligen Unternehmen gab.

Ergebnisse „Change“

Prof. Michal S. DAhl

Prof. Michal S. Dahl

Der Zusammenhang zwischen Change und Mitarbeitererkrankung kann folgendermaßen spezifiziert werden: Je komplexer die Veränderungsprozesse, desto höher die Wahrscheinlichkeit für die Mitarbeiter, behandlungsbedürftige Symptome von Depression, Angstzuständen und/oder Schlaflosigkeit zu entwickeln.

Für die Unternehmen bedeutet dies, dass es neben den relativ leicht zu messenden direkten Kosten der Veränderung einen wesentlich größeren, meist übersehenen Anteil indirekter Kosten gibt. Die Erkrankungen der Mitarbeiter führten zu folgenden Effekten:

  1. Mehr Krankheitsfehltage
  2. Geringere Produktivität
  3. Zusätzliche Fluktuation und damit verbunden
  4. Zusätzliche Neueinstellungen und damit verbunden
  5. Zusätzliche Einarbeitungskosten
  6. Verzögerung der Neuaufstellung der Unternehmen nach dem Change
  7. Verpasste wirtschaftliche Chancen durch die Punkte 1 – 6

Dahl ging in der Studie nicht auf jeweilige Vorgehensweise der Changeprozesse ein. Ich gehe dabei davon aus, dass es einen erheblichen Unterschied im Erleben der betroffenen Mitarbeiter macht, ob sie sich selbst als aktiv gestaltend erleben, oder ob sie den Change passiv erleiden, weil er Top-Down ohne ernsthafte Mitarbeitereinbindung über sie hinwegrollt.

Konsequenzen „Change“

Somit lassen sich folgende erste Erfolgsfaktoren für unternehmerischen Wandel identifizieren, wenn man Dahls Studie mit allgemeinen Untersuchungen zur Abeitszufriedenheit wie dem Gallup Engagementindex, der DGB Studie “Gute Arbeit, schlechte Arbeit”, der INQA Studie “Was ist gute Arbeit” oder der Studie zur Arbeitszufriedenheit der Ruhr-Universität Bochum in Verbindung bringt (Vgl. „Alle Macht für niemand“: 12-24):

  1. Das Top-Management muss sich in den Veränderungsprozess einschließen.
  2. Changeprozesse sollten in möglichst kleinen, verdaulichen Schritten vollzogen werden.
  3. Mitarbeiter sollten von Anfang an maßgeblich in die Gestaltung der Veränderung einbezogen werden.
  4. Changeprozesse sollten auf mehr Selbstorganisation mit wichtigen Entscheidungsbefugnissen angelegt werden.
  5. Die Fehlerkultur in Unternehmen sollte in Richtung Fehlerfreundlichkeit entwickelt werden.
  6. Last not least: Change sollte auf gegenseitigem Vertrauen zwischen den Akteuren aufbauen (zum Thema Vertrauen folgt nächste Woche ein Beitrag…)

Wer erfolgreiche Changeprozesse erreichen und unnötige Kosten vermeiden möchte, sollte erstens als Top-Manager auch an sich selbst arbeiten und zweitens die Belegschaft maßgeblich miteinbeziehen.

 

Herzliche Grüße

Andreas Zeuch
Literatur

  • Dahl, M. (2011). Organizational change and employee stress. Management Science, 57(2), 240–256. doi:10.1287/mnsc.1100.1273
  • DGB-Index “Gute Arbeit, schlechte Arbeit 2010”
  • Gallup: Gallup Engagement Index 2001 – 2014
  • Initiative Neue Qualität in der Arbeit: “Was ist gute Arbeit”

Bildnachweis

  • Beitragsbild: © Dr. Andreas Zeuch
  • Michael Dahl: © Michael Dahl
10 Antworten
  1. J. Wittkewitz
    J. Wittkewitz says:

    Dir ist aber bewusst, dass im Rahmen von zero-based-budgeting durch Change einfach Unruhe ins Unternehmen gebracht wird und dann die robusten Abteilungen mit viel „hardiness“ zum Überleben gezwungen werden? Bei denen das ständige Umorganisieren nicht gut klappt hat man dann ECHTE Zahlen der Veschlechterung und kann somit besser das Personal reduzieren womit dann wieder Gelder für neue UBer oder Pilotprojekte via inhouse consulting vorhanden ist.

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    • Andreas Zeuch
      Andreas Zeuch says:

      Danke Dir Jörg, für den Kommentar – aber sorry, mir ist noch nicht klar, was Du damit bezüglich der Aussage, das konservative Changeprojekte mit hoher Wahrscheinlichkeit Stresserkrankungen induzieren, sagen willst.

      Antworten
      • Wittkewitz
        Wittkewitz says:

        Ich wollte damit kundtun, dass Führung in nicht wenige Fällen den Primat der Änderung als Korrektiv einsetzt, um genau diejenigen „loszuwerden“, die in Veränderungsprozessen nicht mitkommen, also ein „sanfte“ Form der Umstrukturierung (Personalreduktion) nur eben nicht durch neue Arbeitszeitmodelle oder oder Reorganisation (da ein Konzept nicht im Budget ist).
        Der Bedarf an Fachkräften resultiert oft auch aus diesen „Umbauten“, da die guten Leute und die Hochmotivierten gehen. Das ist aber kein Problem des Change an sich. Denn in vielen Branchen ist die permanente Neuorganisation ja die einzige wirkliche Aufgabe des mittleren Managements. Dass Krankheiten unterhalb des B-Levels dadurch induziert sind, liegt aber vor allem an der enormen Doppelbelastung, weil man gegen die Aufgaben und das System anarbeiten muss. So ein Zwei-Fronten-Krieg wird ja dann oft noch durch ein Zwei-Fronten-Krieg zuhause (Partner&Kinder oder Partner&Schwiegereltern) ergänzt. Wer da durch Hausbau die Prioritäten auf Jahrzehnte festgelegt hat, muss solange weiter machen, bis er oder sie in der Leitplanke landet. Da vor allem bei hoher Selbstüberwachung und/oder Gewissenhaftigkeit vorher kein Umdenken möglich scheint.
        Da treffen dann Persönlichkeitsausprägung und Situation in einer unheiligen Allianz aufeinander. Eine interaktionistische Intervention ist vielen dann auch nicht denkbar, da die einzigen Grundfesten infraeg gestellt werden (Gewohnheit am Arbeitsplatz und Gewohnheit im Zukunftsmodell).

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        • Andreas Zeuch
          Andreas Zeuch says:

          Danke Dir, kapiert und d’accord. Anmerkung: Eben deshalb werden ja so gerne die Major Consulting Unternehmen eingeladen, denn die sind sich nicht zu schade, als Alibi und externalisierter Bösewicht zu dienen. Dann dient Change tatsächlich häufig (auch) dieser Form des Umbaus, die Du als „Korrektiv“ bezeichnest.

          Wo der Wind bei denen herweht und wie machterhaltend die arbeiten lässt sich ja an Werken wie „Machtfrage Change“ ablesen – da geht es explizit darum, den Change top-down zu organisieren, weil sonst die Machtakkumulation an der Unternehmensspitze verloren gehen könnte. Da bin ich im neuen Buch u.a. auch drauf eingegangen.

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  2. Nina Fischer
    Nina Fischer says:

    Lieber Andreas,

    ja, die Zustände und Herausforderungen im Change und die von Dir genannten Erfolgsfaktoren kann ich bestätigen. Aus eigener Erfahrung und darin aus verschiedenen Perspektiven. Zum Einen fand ich mich damals (ca. 2006) als Mitarbeiterin in einem Merger wieder und zum Anderen in meiner damaligen Funktion als Assistentin der Geschäftsleitung.
    Über Merger hatten wir in der Branche alle seit Jahren viel gehört, doch erlebt hatten wir ihn in unserem Unternehmen bis dahin noch nicht. Der Anteil sehr langjähriger Mitarbeiter war hoch, auch in der Führungsebene. Somit war ein großer Anteil der Belegschaft – bis auf unseren fantastischen Geschäftsführer, der in einem anderen Konzern üppige Erfahrung gesammelt hatte – im beruflichen Bereich in Sachen Change recht unerfahren. Ich persönlich hatte auch schon viel Erfahrung in tiefgreifenden Veränderungsprozessen und ein großes VERTRAUEN darin. Vertrauen ins Leben, dass alles schon an den richtigen Platz gerückt werden wird und Vertrauen in mich selbst. Und: ein großer Schlüssel war und ist eine grundsätzliche AKZEPTANZ von Veränderungen an sich. Das hat mir sehr geholfen und ich konnte auch Seite an Seite mit Chef und Führungskräften den Veränderungsprozess wirklich kraftvoll begleiten und gar AKTIV KREATIV mitgestalten. Schlafstörungen hatte ich trotzdem, massiv, denn die Komplexität in Konzernen ist einfach gewaltig und die individuellen Geschicke auszuhalten war nicht einfach.

    Gelungen ist dieser Prozess in unserem unmittelbaren Wirkungsbereich (ca. 700 Mitarbeiter) meines Erachtens durch Menschlichkeit, extrem zeitnaher und klarer Kommunikation in zahllosen Townhall-Meetings. Allein zu sagen: „Wir wissen, wie es Euch geht!“ (das wurde konkretisiert) und gleich zu Beginn des Mergers Menschen aktiv ihre Fähigkeiten, also ihr Vermögen bewusst zu machen, hat dazu geführt, dass sich viele verstanden fühlten, angenommen und gewertschätzt. Das Selbstvertrauen vieler wuchs und somit auch das Vertrauen in das Geschehen.

    Es ist bekannt und nachgewiesen, wie gering der Anteil erfolgreicher Merger ist. Dieser ist uns (noch heute spreche ich von uns) gut gelungen. Sowohl in den ersten schweren Krisen bis hin in der jahrelangen, sehr bewussten und aktiven Gestaltung des Zusammenwachsens.

    Ich selbst habe mich, wie Du weisst, unter anderem mit dieser Erfahrung im Rücken ein paar Jahre später selbstständig gemacht. Dieser Change hat mich in vielen Dingen ausgebildet.

    Aus meiner Sicht kommt es im kollektiven Wandel immer wieder auf das Selbst an. Vor dem Vertrauen steht immer wieder das Selbstvertrauen. Vor der Führung steht immer wieder die Selbstführung. Zudem in Bewegung zu bleiben und wenn es nur kleine Schritte sind, das hilft sehr gegen die Starre der Angst.

    Herzliche Grüße,
    Nina

    Antworten
  3. Andreas Zeuch
    Andreas Zeuch says:

    Liebe Nina,

    vielen Dank für diesen ausführlichen Bericht aus Deiner eigenen Erfahrungswelt! Du hast u.a. einen zentralen Aspekt angesprochen, die in diesem Beitrag noch gar nicht zur Sprache gekommen ist: Vertrauen. Wie angedeutet, veröffentliche ich dazu nächste Woche den nächsten Post. Ohne (Selbst-)Vertrauen geht gar nichts.

    LG
    Andreas

    Antworten
  4. Conny Dethloff
    Conny Dethloff says:

    Hallo Andreas,

    ich würde nicht nur sagen, dass Change krank macht. Change, im expliziten Sinne gemeint, ist auch sinnentkoppelt. Warum? Weil ALLES Change ist. Deshalb sind aus meiner Sicht auch Change Manager die ärmsten Säue im Unternehmen.

    Change passiert immer und muss deshalb auch in jeder Tätigkeit im Unternehmen in Form einer passenden Geisteshaltung verankert sein. Change ist also nicht etwas was man mal macht und dann mal wieder nicht.

    Ich vergleiche das gerne mit dem Mittagessen in einem Unternehmen. In keinem Unternehmen finde ich Prozesse und Regeln, wie Mitarbeiter mittags den Weg zur Kantine finden. Ich habe auch noch nie von einem Projekt oder Programm in Unternehmen gehört, in welchem „Mittagessen“ zum Thema gemacht wurde. Auch in Organigrammen sucht man wahrscheinlich vergebens nach einem Mittagsverantwortlichen, dessen Aufgabe es ist Mitarbeiter den Weg zur Kantine zu weisen.

    Sehr oft wird im Kontext von Change auch Ursache und Wirkung verwechselt, denn immer dann, wenn explizit Aktivitäten ausgelobt werden, die einen Change befeuern sollen, gelingen diese Aktivitäten nur, weil der Change bereits im Gange bzw. vollzogen ist. Nur passt das in der Regel nicht in unseren Denkrahmen hinein. Change hat aus meiner Sicht, wie oben bereits angedeutet, mit einer passfähigen Geisteshaltung zu tun. Nicht mehr aber auch nicht weniger.

    Change muss quasi zur Routine werden. Widerspruch? Klar. Lebendigkeit!!!

    Ich habe dieses Thema mal vor geraumer Zeit reflektiert. Meinen Beitrag dazu findet man hier: http://blog-conny-dethloff.de/?p=1448

    BG, Conny

    Antworten
  5. Andreas Zeuch
    Andreas Zeuch says:

    Hi Conny,

    Strike. Bin absolut dabei.

    Da fällt mir als Anmerkungen zu Deiner Mittagessens-Metapher nur ein: Genauso unsinnig ist es CSR zum Modethema zu machen und dann noch einen Manager dazu einzustellen. Soziale Verantwortung von Unternehmen ist eine Selbstverständlichkeit, sie ist sogar auf gewisse Weise im Grundgesetzt, der Bayerischen Landesverfassung und der Charta der Menschenrechte zu finden… Das durchsichtige Manöver seitens des Top-Managements liegt darin, eine sauberen, abgesteckten Claim um das Thema zu ziehen und drumherum wird weitergewurstelt wie eh und je, ohne CSR – zum Beispiel indem weiter in Fernost unter menschenunwürdigen Bedingungen produziert wird oder krankheitsinduzierendes Top-Down praktiziert wird.

    HGA

    Antworten
    • Andreas Zeuch
      Andreas Zeuch says:

      Hi Mark,

      „Sinn stiften“ finde ich eine schwierige Vorstellung – ohne jetzt den von Dir verlinkten Beitrag gelesen zu haben. Aber in den letzten 1-2 Jahren lese und höre ich immer wieder, Aufgabe von FK sei es Sinn zu „stiften“ (= „bewirken, herbeiführen, schaffen“, Duden). Wie soll das gehen?

      Sinnerleben ist vollkommen subjektiv. Niemand kann meinen Sinn herbeiführen. Andere können mir immer nur Angebote machen, etwas als sinnvoll zu erleben. ICH entscheide dann, ob ich das sinnvoll finde oder nicht. Deshalb ist eine meiner Standardfragen in wichtigen Gesprächen: „Macht das Sinn für Dich?“

      Gebhard Borck hat deshalb den trefflichen Begriff der „Sinnkopplung“ eingeführt (Sein Buch „Affenmärchen“). Es gibt eine Kopplung zwischen einem Sinnangebot, beispielsweise von Seiten eines Arbeitgebers, und jemanden, der das annimmt und an diesen angebotenen Sinn ankoppelt und/oder sich zB aus einer Jobtätigkeit selbst seinen Sinn kreiert. Aber die FK kann das nicht „herbeiführen“ oder „bewirken“. Es gibt keinerlei Garantie (das hast Du auch nicht gesagt, aber das schwingt implizit in dem Begriff der Sinnstiftung mit).

      Herzliche Grüße, Andreas

      PS: Mach Dir doch mal demnächst nen Gravatar, damit alle Deinen tollen Bart und Dein sympathisches Gesicht sehen 😉

      Antworten

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