Pendel

Der Irrtum des Dualen Systems

Im August 2015 veröffentlichte Conny Dethloff seinen Blogpost „Das duale System der Unternehmensführung„. Er erläutert darin, dass und warum wir parallel Hierarchie und Netzwerke in Unternehmen und Organisationen brauchen. Er beruft sich in dem Post unter anderem auf den amerikanischen Unternehmensberater John Kotter, der in einem Video ebenfalls erläutert, das und warum dieses „duale System“ nötig ist. Sowohl in Kotters als auch Connys Argumentation gibt es allerdings ein paar Punkte, die ich anders sehe. Darauf gehe ich hier vor allem deshalb ein, weil dieser Ruf nach einem dualen System öfter zu lesen ist, meistens in der Variante dass wir heute traditionelle Führung brauchen, morgen eine netzwerkartige Struktur und übermorgen dann wieder, wenn die Zeiten es erfordern, das traditionelle Modell mit formal-fixierten Hierarchien. Diese Pendelbewegung zeigt sich gerne in der Variante Zentralisierung – Dezentralisierung – Zentralisierung. Darauf bin ich auch schon in „Alle Macht für niemand“ eingegangen und werde jetzt diese Thematik weiter vertiefen.

Warum entsteht traditionelle Unternehmensführung?

Dient Management der Besitzstandswahrung?

Dient Management der Besitzstandswahrung?

Laut Conny fällt es Menschen bei der Gründung eines Unternehmens oder einer Organisation leicht, in Netzwerken zu denken und zu handeln. Seiner Auffassung nach liegt das daran, dass die Gründer am Anfang schließlich nichts zu verlieren haben. Dann, wenn im Laufe der Zeit (Unternehmens-)Werte gebildet wurden, wenn sich der Erfolg einstellt, dann geht es darum, diese Werte abzusichern und zu bewahren. Und das ist der Moment, wo die klassische Form der Unternehmensführung mit formal fixierter Hierarchie auf den Plan tritt, „in (der) Prozesse, Regeln, Rollen etc. definiert werden, die stets und unbedingt in alle Aktivitäten integriert werden müssen.“ (Dethloff, C. (2015): Das duale System der Unternehmensführung. Blogpost) Im Laufe der Zeit würde dann das hierarchische System das Netzwerk überlagern und verdrängen, bis dieses nicht mehr existiere.

Das hatte mich überrascht. Erstens bin ich bislang nicht auf die Idee gekommen, dass Besitzstandswahrung der Grund für die Implementierung klassischer Unternehmensführung wäre. Das ist interessant und könnte im einen oder anderen Fall ein Grund sein. Mein Eindruck bislang ist jedoch ein anderer: Wenn zu Beginn, wie so oft, Freunde oder Kumpels ein Unternehmen gründen, ist es recht natürlich, dass da nicht einer gleich als Geschäftsführer oder Vorstand von den anderen gewählt wird, oder sich einer selbst in dieser Rolle den anderen gegenüber definiert. Da herrscht oft eine gewissen Gleichberechtigung. Und so entsteht schnell, wenn weitere Leute dazu kommen, der bekannte netzwerkartige Charakter. Irgendwann jedoch, wenn es zunehmend mehr Mitarbeiter werden,  40, 50 oder 70, entstehen Probleme in dem Abläufen, in der Organisation und so weiter. Dann erschallt der Ruf nach einer Professionalisierung des Managements. Und was sind die bekannten Modelle der Unternehmensführung? Sicher nicht Unternehmensdemokratie. Ein weiter Grund, warum irgendwann Abteilungen gebildet werden und ein Organigramm der alten Art entsteht, liegt in der Forderung von Investoren nach eben jenem „professionellen“ Management, damit das Start-up Geld bekommt.

Die Auswirkung traditioneller Unternehmensführung

Das die formal-fixierte Hierarchie jedoch mit der Zeit das Netzwerk verdrängen soll, glaube ich nicht im Geringsten. Jedes Unternehmen, jede Organisation ist vor allem zunächst mal ein Netzwerk von menschlichen Beziehungen. Und die werden auch nicht durch die Installation von traditionellen Managementstrukturen aufgelöst. Durch die Einführung traditioneller Führungskulturen und – strukturen ändert sich natürlich so manches. Auch das, was bisher mehr oder minder selbstorganisiert funktioniert hat:

  • Rechte und Pflichten bezüglich der Entscheidungsfindung
  • Zuständigkeiten und Verantwortlichkeitsbereiche
  • Prozesse werden (noch mehr) standardisiert
  • und dergleichen mehr.
Quelle: Uwe Renald Müller 1997 (s.Quellenangaben)

Quelle: Uwe Renald Müller 1997 (s.Quellenangaben)

Sowohl Conny als auch der ehrwürdige Herr Kotter liegen meines Erachtens falsch: Das Tannenbaum-Organigramm und das Netzwerk existierten schon immer parallel und das wird auch so bleiben. Die Einrichtung des typischen top-down Managements verändert zwar massiv die Bedeutung des Netzwerkes, führt aber nicht zu dessen Tod. Das zeigte bereits der leider viel zu früh verstorbene Uwe Renald Müller und fügt sogar noch eine dritte Ebene hinzu: „Schon 1997 stellte er in seinem damaligen Buch Machtwechsel klar, dass jedes Unternehmen, jede Organisation immer über drei verschiedene Strukturebenen verfügt. Neben der Aufbauorganisation gibt es die Ebene der virtuellen Strukturen und … die Ebene der vernetzten Foren.“ (Zeuch, A. (2015): Alle Macht für niemand. Aufbruch der Unternehmensdemokraten: 127).

Die zwei wichtigsten Punkte sind andere: Die Netzwerke verschwinden zwar nicht, aber die Beziehungen zwischen den Menschen ändern sich. Gestern war man einfach noch Kollege, vielleicht sogar Freund, und heute ist der eine der Mitarbeiter und die andere seine Abteilungsleiterin. Früher mussten Entscheidungen noch ausgehandelt werden, es war viel Kommunikation und Interaktion nötig. Heute reicht im Notfall das Schröder’sche „Basta!“ und der Mitarbeiter muss ausführen, wenn er nach dem zweiten oder dritten mal der Verweigerung keine Abmahnung bekommen will. Das ist die deutlich verschärfte Variante des Trainingsklassikers „Gestern Kollege, heute Chef“. Die Weisungbefugnis versaubeutelt die Kommunikation und multiperspektivische Auseinandersetzung mit anstehenden Entscheidungen. Damit wird zweitens die Eigenkomplexität des Unternehmens auf unangemessene Weise reduziert. Die Folge: Das Unternehmen verfügt nicht mehr über eine ausreichend hohe Komplexität, mit der sie auf die steigende Komplexität des Marktes und des Umfelds reagieren kann (Ashbys Law).

EntscheidungsDesign professionalisieren statt Management einführen

Das richtige Werkzeug für Entscheidungprozesse ist nicht unerheblich... Bild: © Stefan Nagengast, CC BY-SA 2.5

Das richtige Werkzeug für Entscheidungprozesse ist nicht unerheblich…
Bild: © Stefan Nagengast, CC BY-SA 2.5

Jetzt könnte jeder und jede aber denken: „Na ja, aber die Kommunikation des Start-ups wurde zunehmend zäher, die Entscheidungsgeschwindigkeit wurde einfach zu langsam, deshalb brauchen die (wir) traditionelles Management“. Richtig – was die Problemdefinition angeht. Genau das passiert viel zu oft. Aber die Lösung ist Nonsens. Wieso muss deshalb Silodenken eingeführt werden, die Kaminkarriere und so weiter und so fort? All das, was dazu führt, dass die großen Konzerne, unfähig zu disruptiven Innovationen, eines Tages auf Start-up Shopping Tour gehen, um sich die eigene geschwundene Innovationskraft von anderen einzukaufen. Ist traditionelles Management die Lösung? Nein! In erster Linie ist das Problem der endlosen Diskussionen und zu langsamen Entscheidungen einfach der mangelnden Methodik geschuldet. Ganz simpel. Die Gründer und ihre ersten Mitarbeiter kümmern sich in 99% der Fälle nicht um eine kritische Reflexion ihrer Kommunikation und ihres operativen EntscheidungsDesigns. Genau da würde aber die Lösung liegen.

Ein weiterer Punkt in Connys Post regt mich zu Widerspruch an: „Natürlich gibt es innerhalb eines Unternehmens Aufgaben, für die diese Konstellation absolut Erfolg versprechend ist, nämlich für die so genannten Routineaufgaben, für die sich nämlich in der Vergangenheit innerhalb des Unternehmens Wissen und damit auch Experten heraus gebildet haben. Warum sollten diese Experten dann nicht auch für diese Aufgaben tonangebend sein?“ Das ist das häufige Argument für die Bewahrung traditionellen Managements. Da steckt aber, wie schon in „Feel it! Soviel Intuition verträgt Ihr Unternehmen“ gezeigt, das Problem der Expertokratie drin. Wer Experte wird, läuft Gefahr, alles in der Domäne seiner Expertise besser zu wissen. Der Experte kann erstarren und übersieht schnell Lösungen, die jenseits der Scheuklappen seiner Expertise liegen. Genau diese Expertokratie verhindert Innovation. Wer sagt, dass die „sogenannten Routineaufgaben“ nicht besser gelöst werden können als bisher? Wer weiß, ob diese Aufgaben und Prozesse nicht doch morgen obsolet sind oder in irgendeiner Form angepasst werden müssen? Genau das macht unsere VUCA Zeit doch aus: Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität. Niemand weiß, was morgen ist. Was übrigens vor 100 Jahren auch schon so war, aber das lasse ich jetzt einfach mal außen vor.

Bleibt eine interessante Frage: Warum glauben eigentlich so viele Menschen, wir bräuchten traditionelles Management (Zentralität) und Netzwerkstrukturen (Dezentralität) gleichzeitig oder im dauernden Wechsel?

 

Herzliche Grüße

Andreas

 

Quellen

Müller, U.R. (1997): Machtwechsel im Management. Drama und Chance. Heyne Business

 

Bildnachweis

  • Tresor: gemeinfrei
  • Organisationsebenen: Foto, Dr. Andreas Zeuch
  • Multitool: Stefan Nagengast, CC BY-SA 2.5
7 Antworten
  1. Conny Dethloff
    Conny Dethloff says:

    Moin Moin Andreas,

    vielen Dank, dass Du meine Blogpostreihe zum Neuen Modell im Kontext Führung und Zusammenarbeit in Unternehmen aufgegriffen hast und „gegentrittst“. Cool. Da will ich mal gleich kontern. 🙂

    Aber bevor ich das tue, möchte ein paar Worte zu Kotter verlieren. Grundsätzlich sehe ich seine Arbeiten rund um Change Management in Unternehmen skeptisch, weil ich nicht glaube, dass Wandel in Unternehmen per Rezept zum Erfolg geführt werden kann. Change kann man nicht managen. Das suggerieren seine Werke aber. Jedenfalls nehme ich das so war. Warum?

    Ein System zu ändern ist komplex. Denn, man muss Spielregeln des Systems einhalten, da man sonst ausgegrenzt wird oder man ist eben der Hofnarr, der Alles darf, aber nicht ernst genommen wird. In beiden Fällen kann man nicht dazu beitragen, das System zu ändern. Auf der anderen Seite muss man aber bewusst gegen Spielregeln des Systems verstoßen, da man ja Änderungen herbeiführen möchte. Geht man immer wieder die gleichen Pfade, sollte es nicht verwundern immer wieder am gleichen Ort anzukommen. Das Wesen des Handelns in komplexen Systemen (wie Unternehmen) ist, dass man das richtige Handeln stets nur ganz konkret im individuellen Fall bestimmen kann. Also weg mit Rezepten. Aber nun zum eigentlichen Punkt.

    Ja, ich glaube ganz fest daran, dass in Unternehmen gefestigte Strukturen, also Werkzeuge des traditionellen Managements (Prozesse, Rollen, Pläne, Business Cases, Kennzahlen, KPIs, …), genau dafür da sind, Stabilität vorzugaukeln, wo keine Stabilität herrscht. Das absorbiert Unsicherheit. Ich habe sehr lange gebraucht zu verstehen, warum immer wieder Konzepte für neue Modelle im Kontext Führung und Zusammenarbeit in Unternehmen kreiert werden, diese aber sehr sehr häufig in der Schublade verschwinden und nicht umgesetzt werden. Diese greifen genau das künstliche Gebilde der Sicherheit an, da diese die gefestigten Strukturen hinterfragen. Ich nehme diesen Fakt seit 15 Jahren tagtäglich in großen Unternehmen wahr. Das ist auch die Daseinsberechtigung von kontextunabhängigen Hierarchien in traditionell geführten Unternehmen.

    Ich stimme Dir zu, dass Netzwerke in Unternehmen schon immer da waren und auch niemals verschwinden werden. Das kommt im Beitrag wohl nicht ganz rüber. Allerdings wurden diese Netzwerke im Laufe der Zeit in traditionellen Unternehmen durch die Hierarchien absorbiert, so dass diese nur noch informellen Charakter haben. Das schreibst du ja auch.

    Ich glaube auch ganz tief und fest an die Notwendigkeit von Hierarchien, da diese immer da sein werden, ähnlich wie Netzwerke. Sie werden auch benötigt. Die Frage hier ist nur wie diese entstehen. In traditionellen Unternehmen entstehen diese per Gesetz mittels fest auferlegten Ritualen (Assessment Center etc.), also kontextunabhängig. Das prangere ich ganz klar an. Besser sollten diese Hierarchien kontextabhängig durch die Beteiligten, die an einem Thema arbeiten, entstehen. Sie entstehen ja sowieso, weil Menschen erkennen, wer was wie viel zu einem Thema beitragen kann. Gibt man diesen Hierarchien dann einen Raum, und zwar innerhalb des Netzwerkes, sind diese auch mehrwertgenerierend. Also Derjenige, der zu einem Thema das meiste Talent und Geschick mitbringt, der bestimmt. Dieser kann aber im Kontext eines anderen zu behandelnden Themas ebenso „einfaches“ Teammitglied im Netzwerk sein. Hierarchien sollten also niemals in Stein gemeißelt sein, sie wird es aber immer geben, dann eben innerhalb von Netzwerken.

    Aus meiner Sicht existiert deshalb immer Beides, Hierarchie und Netzwerk, deshalb auch duales System. Nehmen wir nicht Ähnliches in unserem privaten Umfeld wahr? Beispiel Familie oder Freundeskreis. Grundsätzlich agiert man als Netzwerk ohne Hierarchie und je nach Thema hat Jemand die „Bestimmerrolle“, weil er sich vielleicht gerade in der Gegend am besten auskennt und deshalb die besten Lokationen bzgl. Sport oder Mittagessen kennt. In anderen Kontexten sieht die Rollenverteilung dann wieder ganz anders aus.

    Man sollte nicht den Fehler machen, die Begriffe „Hierarchie“ und „Netzwerk“ so absolut zu betrachten, sondern eher relativ zueinander. Das eine existiert in dem anderen und umgekehrt.

    Dementsprechend sollten Routineaufgaben, und das sprichst Du ja auch an, auch immer in einer Hierarchie, aber innerhalb eines Netzwerkes, abgearbeitet werden. Das wird es automatisch, wenn man Netzwerken zulässt. Denn die Menschen streben diesem Zustand inhärent entgegen, da sie dem jeweiligen Experten folgen werden. Das heißt aber natürlich nicht, dass Routineaufgaben nicht auch geändert werden können, weil man aufgrund einer Entwicklung ein besseres Verfahren entwickelt hat. Diesen Ausschluss habe ich nie getätigt.

    Hier zeigt sich aus meiner Sicht wieder der Fakt, dass es uns schwer fällt in „Sowohl-Als-Auch“ zu denken. Wir denken zu sehr in „Entweder-Oder“ also in Polen. Kontextunabhängige Hierarchien in traditionellen Unternehmen haben sich als nicht mehr ausreichend, ja gar als störend erwiesen. Da bin ich voll dabei. Das bedeutet für mich aber nicht, dass Hierarchien komplett und vollends verteufelt werden sollten.

    Wie gesagt, man bekommt Hierarchien ähnlich wie Netzwerke niemals weg. Sie werden immer existieren. Die Frage ist nur, wie man zulässt, dass diese kontextabhängig entstehen können. Das ist Aufgabe von Führung in Unternehmen im digitalen Zeitalter.

    Netzwerkartig-hierarchische Grüße,
    Conny

    Antworten
  2. Andreas Zeuch
    Andreas Zeuch says:

    Lieber Conny,

    vielen Dank für Deinen hilfreichen Kommentar, um Dich und Deine Gedanken besser zu verstehen. Nach der Lektüre Deines Kommentars habe ich den Eindruck, dass wir dann doch wesentlich näher beieinander sind als angenommen.

    Um meine Sicht ebenfalls – hoffentlich – noch zu verdeutlichen: Mir geht es natürlich auch nicht darum, Hierarchien abschaffen oder gar verteufeln zu wollen. In „Alle Macht für niemand“ mache ich deutlich, dass die Demokratisierung von Unternehmen eben nicht bedeutet, Hierarchien abzuschaffen. Ich unterscheide erst einmal in natürliche, dynamische Hierarchien, in denen der Staffelstab der Führung herumgereicht wird, sofern nötig. Das ist das neue Verständnis von Führung. Das Problem ist nicht die Hierarchie an sich, sondern das, was ich „formal-fixierte Hierarchie“ nenne, so wie wir sie aus dem klassischen Management kennen. Dann kommt jemand auf eine Führungsposition, meist ohne Zustimmung der Geführten, und bleibt dort, bis er die nächste Stufe erklimmt, bis ihr oder ihm gekündigt wird oder die Führungskraft das Unternehmen verlässt. Solange muss diese Person führen, auch dann, wenn jemand anderes viel besser geeignet wäre.

    Wenn ich Dich richtig verstehe, meinen wir mit dynamischer Hierarchie und kontextabhängiger Hierarchie dasselbe – ist das so? Wenn ja, wäre die Diskussion vermutlich an dieser Stelle abgeschlossen.

    Schön und schade gleichermaßen.

    Unternehmensdemokratische Grüße 🙂
    Andreas

    Antworten
  3. Conny Dethloff
    Conny Dethloff says:

    Guten Morgen Andreas,

    ja, dann sind wir wohl sehr dicht zusammen. Zu dem von Dir genannten Begriff „dynamische Hierarchien“ sage ich „kontextabhängige Hierarchien“, meine aber exakt das was Du beschreibst.

    Hmmmm. Dann haben wir wohl in diesem Thema keinen Boden mehr für eine Fortführung des Dialoges. Aber keine Angst, wir finden schon noch Themen. 🙂

    Nur noch einmal zum Schluss. Ich habe zu diesem Thema ein Diskussionspapier angefertigt, in welchem ich natürlich das hier Gesagte beleuchte, vor allem aber auch in Richtung Umsetzung denke, wissend, wie angemerkt, dass es kein Allheilrezept geben kann. Das Paper findet man hier:
    https://www.scribd.com/book/274579381

    Bis zum nächsten Diskurs,
    Conny

    Antworten

Trackbacks & Pingbacks

  1. […] Letztlich stellt sich die Frage, wie kontinuierlich die jeweiligen Partizi­pationsgrade und ­-reichweiten umgesetzt werden. Das ist wichtig, weil immer wieder Vorschläge durch die Welt geistern, eine Zeitlang Selbstorganisation zu leben, um dann irgendwann das Ruder wieder herumzureißen und zurück zur direktiven Top­down-­Führung zu kommen. Der Klassiker dabei ist die Unternehmensführung in Zeiten der Krise. Dann bräuchten wir wieder eine „starke Hand“. Wie unsinnig sowohl dieses oszillierende Vorgehen ist, als auch der Versuch beide Systeme parallel leben zu wollen, habe ich bereits in einem älteren Post hier im Blog dargestellt: Der Irrtum des dualen Systems. […]

  2. […] der Auseinandersetzung mit Conny Dethloffs Forderung nach einem dualen System aus gleichzeitiger dynamischer, […]

Hinterlassen Sie einen Kommentar

Wollen Sie an der Diskussion teilnehmen?
Feel free to contribute!

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind markiert *