Humanize. Wie man gute Ideen schlecht begründet.

Vor einiger Zeit stieß ich auf ein Interview mit Jamie Notter. Den Artikel hatte ich schon eine Weile in meinem Literaturverwaltungsprogramm, hatte ihn aber noch nicht wirklich durchgearbeitet. Jetzt schon. Und kann mir ein paar kritische Anmerkungen definitiv nicht verkneifen. Denn was Notter erreichen will, unterschreibe ich vielleicht nicht voll und ganz, aber doch größtenteils. Sein Buchtitel „Humanize“ gefällt mir gut. Vor allem die damit verbundenen Ideen und Vorschläge für einen Wandel von Führung und Kultur in Unternehmen. Die Begründungen sind jedoch überraschend widersprüchlich, undurchdacht und vor allem: gefährlich. Notters Argumente öffnen den Raum für den üblichen Jojo-Effekt, den wir ohnehin schon seit Jahrzehnten in Unternehmen und Organisationen beobachten können. Heute Zentralisierung, morgen Dezentralisierung, übermorgen wieder zurück. Oder besser noch: Beides gleichzeitig, Zentrale und dezentrale Steuerung. Das alles führt dann dazu, dass Change krank macht, weil die vom Wandel Betroffenen selbigen nur noch als schlechten Witz auffassen und sich selbst als Spielball erleben.

 

Bildschirmfoto 2017-05-08 um 07.37.12Jamie Notter arbeitete im September 2012 zum Zeitpunkt des Interviews bei einem Beratungsunternehmen. Heute ist er als freiberuflicher Berater tätig. Das Interview*, geführt von Jost Burger, einem freien Mitarbeiter von ChangeX, basiert auf dem 2011 veröffentlichten Buch von Notter und Maddie Grant: „Humanize. How People-Centric Organizations Succeed in a Social World.“ Die Grundidee besteht darin, die Funktionsprinzipien von Social Media auf Organisationen zu übertragen, um diese menschlicher zu machen. Der Ausgangspunkt ist das bis heute vorwiegend gängige, auf Frederik Taylor beruhende, mechanistische Unternehmens- und Führungsbild. Völlig zurecht moniert Notter, dass sich in den letzten 100 Jahren daran nur wenig geändert hat. Soweit der Status Quo.

Jamie erklärt: „Maddie Grant und mir wurde klar, dass das schnelle Wachstum von Social Media nicht an den Instrumenten an sich liegt. Es geht nicht um Facebook oder Twitter, Google+ oder Pinterest.“ (Burger (2012)) Soweit so gut. Und endlich mal jemand, der klarstellt, dass es eben nicht die Technologie ist, die das Besondere und den Erfolg ausmacht. Dann aber wird es schon fraglich: „Das Wachstum ist deshalb so rasant, weil uns Social Media wieder zum Menschen machen. Die Leute erschaffen mit Social Media etwas, sie teilen es, sie lernen voneinander und machen Erfahrungen, sie arbeiten zusammen und finden Lösungen.“ Aha. Da fallen mir doch gleich ein paar Fragen ein: Waren wir vorher keine Menschen? Teile ich ohne Facebook nicht? Mache ich ohne Twitter keine Erfahrungen? Arbeite ich ohne foursquare nicht zusammen? Und wieso hilft mir YouTube, Lösungen zu finden? Ganz ehrlich, schon bei diesem Argument wird mir irgendwie anders. Aber das ist erst der Anfang.

Schließlich gibt es auch eine Menge äußerst fragwürdiger Aspekte, die möglicherweise den Erfolg von Social Media ausmachen. Da wäre zum Beispiel die wunderbare Möglichkeit, echter menschlicher Kommunikation von Angesicht zu Angesicht mit all ihren Risiken auszuweichen; die eigenen Sorgen, Ängste, Nöte, all die neurotischen Verklemmungen einfach nicht anzupacken, weil es ja jetzt endlich möglich ist, virtuell zu kommunizieren. In Japan gibt es dafür den eigenständigen Begriff Hkikomori. Der meinte ursprünglich nur die Zurückgezogenheit von Menschen über mindestens 6 Monate, indem das elterliche Heim nicht mehr verlassen wurde. Auslöser dafür sind natürlich nicht soziale Medien. Aber sie sind Öl aufs Feuer solcher bestehender Neurosen. All diejenigen, mit Tendenzen zur Vermeidung direkter Kommunikation ohne virtuelle Barrieren dazwischen, nehmen natürlich Facebook dankbar an. Auch das ist durchaus menschlich. Aber weder gesund noch konstruktiv, geschweige denn wünschenswert für professionelle Kommunikation und Interaktion. Abgesehen davon gibt es natürlich noch die Kehrseiten einer Technologie, die man überall findet, wie Cyber-Mobbing und die extreme Orientierung auf Anerkennung via „Likes“. Solche Schattenseiten sind zwar nicht spezifisch für soziale Medien, sollten aber nicht ignoriert werden, wenn man über deren großartigen Erfolge spricht. Und die sogar als Ausgangspunkt für eine Veränderung sozialer Systeme wählt.

Notter 2011 - Humanize

Und dann wird es völlig krude:  Notter meint doch allen ernstes, „weil Social Media so schnell wachsen, brauchen wir das auch in Unternehmen.“ Wie bitte? Schnelles Wachstum als Anwendungsargument? Überaus schnelles und gewollt grenzenloses Wachstum ist doch gerade nicht menschlich. Es ist vielmehr eines der leitenden Prinzipien einer Wirtschaft, die uns all die bekannten Probleme von A wie Abfall und Abwasser bis zu Z wie Zuckersüchtig eingebracht hat. Wieso sollte das denn ein Grund sein, um soziale Medien und deren Prinzipien (welche wird gleich klar) in Unternehmen umzusetzen. Gleich nach dem Wachstumsargument benennt Notter die zentralen Elemente von Social Media: Offenheit, Vertrauenswürdigkeit, Schöpfertum und Mut. Ach – und das sind also Spezifika sozialer Medien? Das haut mich irgendwie aus den Socken. Das ist mir nie so klar geworden. Offensichtlich muss ich blind auf beiden Augen, taub auf beiden Ohren und obendrein volltrunken gewesen sein. Und zwar dauerhaft bis heute.

Last not least geht es für Notter ausdrücklich „nicht darum, Strukturen oder die Kontrolle durch die Zentrale abzuschaffen, es geht darum, den Fokus in Richtung Dezentralisierung zu verschieben.“ (a.a.O.) Also geht es mal wieder darum, ein hybrides System zu etablieren. Sowohl als auch. Zentralisierung und Dezentralisierung, Misstrauen und Vertrauen, Fremd- und Selbstbestimmung und so weiter und so fort. Wer soll denn dieses schizophrene Modell gesund überleben? Ich bin ein großer Freund einer Sowohl-als-auch Haltung. Es lässt sich beileibe nicht alles in ein simples, zweiwertiges Entweder-Oder packen. Allerdings ist es mir absolut nicht klar, wie Menschen, die tatsächlich selbstbestimmt arbeiten dürfen, es plötzlich in anderen Kontexten wieder gut und befriedigend finden sollen, gesagt zu bekommen, wo es lang geht – und zwar ohne, dass sie diese Führungskraft selbst gewählt hätten. Und ohne dass ihre Meinung auch nur abgefragt wird.

Das Beste zum Schluss: Notter sieht „menschliche Organisationen als eine Möglichkeit für mehr Gewinn und mehr Erfolg.“ Damit ist alles Wesentliche gesagt und Notters Haltung endgültig klar. Das leitende Prinzip bleibt die Gewinnmaximierung. Die Menschlichkeit ist das Mittel zum Zweck der Gewinnsteigerung. Ich weiß sehr genau, wie verführerisch dieses Argument ist. Damit ist es wesentlich leichter möglich, Verantwortliche für eine Demokratisierung in Unternehmen zu gewinnen, als über die Aussage, dass wir in Unternehmen eher autokratische Strukturen erzeugen und aufrechterhalten und das dies in einem massiven Widerspruch zu unseren gesamtgesellschaftlichen demokratischen Werten steht. Aber das Gewinnmaximierungs-Argument bringt ein erhebliches Problem mit sich: Was, wenn wir uns daran erinnern, das Sklavenarbeit doch viel mehr Gewinne erzeugt als all die Gutmenschelei?

 

Herzliche Grüße

Andreas

 

* Burger, J. (2012): Humanize. Wie sich nach dem Prinzip von Social Media menschlichere Organisationen bauen lassen – ein Interview mit Jamie Notter. ChangeX, 07.09.2012

 

Bildnachweis

  • Beitragsbild, Social Media: © Andreas Zeuch, Screenshot
  • Buchcover: Verlag
4 Kommentare
  1. Conny Dethloff
    Conny Dethloff says:

    Moin Moin Andreas,

    danke für den Beitrag. Er regt wieder zum Denken und Diskutieren an. Dann fange ich gleich mal damit an.

    Oder besser noch: Beides gleichzeitig, Zentrale und dezentrale Steuerung. Das alles führt dann dazu, dass Change krank macht, weil die vom Wandel Betroffenen selbigen nur noch als schlechten Witz auffassen und sich selbst als Spielball erleben.

    BG, Conny

    Antworten
  2. Conny Dethloff
    Conny Dethloff says:

    Da habe ich zu früh auf Absenden gedrückt. Ich wollte ja noch auf Deine Aussage eingehen, die ich oben angeführt habe.

    Du sprichst mit der obigen Aussage die Widersprüchlichkeit an, die wir Menschen handhaben müssen, wenn es um uns geht. In diesem Falle ist es das Akzeptieren des gleichzeitigen Vorhandenseins von zentralen und dezentralen Strukturen. Dieses Akzeptieren macht in meiner Wahrnehmung Menschen nicht krank, so wie ich Dich jedenfalls verstehe. Wenn wir auf dieses Vorhandensein mit formal-logisch „sauberen“ Handlungsanweisungen reagieren, macht es uns Menschen krank. Denn Menschen erkennen den Irrsinn, den sie trotzdem machen sollen. Diese formal-logischen Handlungsanweisungen sperren den Kontext aus, in dem Menschen sich bewegen. Damit werden wir Menschen aber zu Maschinen trivialisiert, und Lebendigkeit negiert.

    Auch Kotter erliegt mit seinem „Dualen System“, auf das Du ja Bezug nimmst, der Versuchung, formal-logisch erklären zu wollen, wann eine netzwerkartige (dezentrale) und wann eine hierarchische (zentrale) Struktur notwendig wäre. Das kann nur schief gehen. Menschen merken das.

    Diese für mich gewonnene Erkenntnis ist für mich beispielsweise auch der Grund, warum ich nicht daran glaube, gute Führung beschreiben zu können, jedenfalls nicht in einer Art Ursache-Wirkung. Details dazu gerne hier: https://www.lean-knowledge-base.de/gute-fuehrung-laesst-sich-nicht-beschreiben/

    In meinem letzten Beitrag in meinem Logbuch „Unternehmensleitbilder an sich sind beides, gut und schlecht“ (http://blog-conny-dethloff.de/?p=3780) gehe ich ebenfalls auf die Kontextlosigkeit der von uns definierten Strukturen in Unternehmen, wie Leitbilder, Visionen, Rollen, Prozesse, Methoden etc. ein und erkläre die negativen Konsequenzen bei nicht passfähigem Anwenden durch uns Menschen beim Problemlösen.

    BG, Conny

    Antworten
    • Andreas Zeuch
      Andreas Zeuch says:

      Hi Conny,

      danke für die Reflexion.

      Ich sehe das recht pragmatisch und simpel: Ein Mitarbeiter, nennen wir ihn Herrn Maier, ist durch und durch engagiert. Nach der Transformation des Unternehmens hin zu selbstorganisierenden Teams, die zB auch den kompletten Zyklus der Personalbeschaffung eigenverantwortlich übernehmen, lässt er sich auf diesen „Change“ ein und beginnt Verantwortung zu übernehmen. Da hakt es am Anfang etwas aber nach einer Weile fängt er an, dem Wandel, der neuen Kultur und Struktur zu vertrauen und geht also auch in Führung.

      Nach 1,5 Jahren kommt es zu einer Krise des Unternehmens. Die GF sieht sich im Zugzwang, in der Krise mal wieder das Ruder selbst zu übernehmen und die delegierte Verantwortung wieder an sich ziehen. Es gab u.a. hie und da Probleme mit neuen MA und deshalb gibt es nun doch wieder die zentrale Personalbeschaffung ohne Mitwirkung der Teams.

      Was meinst Du, wie es Herrn Maier damit gehen wird? Erst soll er Verantwortung übernehmen, soll sich reinknien und dann, nach einer Weile, wenn es eng wird, entzieht man ihm das Vertrauen und steuert wieder top-down. Auf solche und ähnliche Szenarien beziehe ich mich.

      Das Leben widersprüchlich ist: geschenkt. Ich müsste verrückt sein, etwas anderes zu behaupten. Und ja: Es mag Fälle geben, in denen zentrale und dezentrale Strukturen und damit Kulturen Sinn machen. Aber die Regel sehe ich da nicht. Vor allem nicht in KMU. In Konzernen sieht das nochmal anders aus. Und dein Blick ist – so mein Eindruck – stark geprägt von dem Konzern-Kontext, in dem Du täglich arbeitest.

      So mal in Kürze meine erste Reaktion.
      Herzliche Grüße, Andreas

      Antworten
      • Conny Dethloff
        Conny Dethloff says:

        Hallo Andreas,

        Dezentralität sollte man unabhängig von Konzern und KMU niemals in 100%-iger Vollendung leben, denn sonst gibt es im Unternehmen kein Gemeinsames Ganzes mehr. Ein Team, welches dezentral und selbstorganisiert agieren sollte, muss einen Rahmen seitens des Unternehmens bekommen. Dieser wird zentral vorgegeben. Das Team muss sich für diesen Rahmen interessieren, sonst kann es nicht mehr Teil des Systems sein, muss es ja auch nicht. In diesem Sinne wird also auch des dezentral agierende Team zentral gesteuert.

        Also weder 100% Dezentralität noch 0% Dezentralität ist in diesem Sinne passfähig. Die Frage ist also „Wieviel Zentralität und wieviel Dezentralität ist passfähig für die Überlebensfähigkeit des Teams, aber auch des Unternehmens?“

        Und dieses stete Austarieren, sprich das gleichzeitige Bestehen von zentralen und dezentralen Strukturen, gestaltet unter anderem den Wandel so wahnsinnig schwierig, weil Du es dabei ständig mit Widersprüchen zu tun bekommst.

        BG, Conny

        Antworten

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