Resilienz. Perversion einer wichtigen Fähigkeit.

Resilienz – ein Begriff, der immer mehr Einzug hält in die Wirtschaftswelt. Mittlerweile finden sich zahlreiche Bücher zum Thema: „Resilienz: Das Geheimnis der psychischen Widerstandskraft. Was uns stark macht gegen Stress, Depressionen und Burn-out“, „Resilienz: Innere Stärke für Führungskräfte“ oder gar: „Resilienz in rechtsberatenden Berufen“ – letzteres wahrscheinlich, um Anwälte vor ihren teils nervtötenden Mandanten dauerhaft zu schützen. Mein persönlicher Favorit ist aber „Unbezwingbar wie ein Navy-Seal: Resilienz und mentale Stärke für Erfolg auf höchster Ebene“ – wow, das Buch habe ich mir sofort bestellt! Und warum ist diese Inflation von Resilienz fragwürdig bis hin zu sträflich? Darum:

Resilienz: Einführung und Definition

Vermutlich kennen nicht alle den Begriff Resilienz, deshalb erst mal einführend eine kurze Erläuterung: Resilienz meint die individuelle Fähigkeit, schwierige, mithin krisenhafte Situationen durch eigene Kompetenzen erfolgreich zu lösen. Im besten Falle kann aus diesen Situationen sogar ein positiver persönlicher Entwicklungsprozess entstehen. Die Resilienzforschung ist mittlerweile recht umfangreich und infolgedessen gibt es natürlich auch eine Vielzahl an diversen Definitionen. Eine davon lautet folgendermaßen: „Resilienz umfasst die menschliche Widerstandsfähigkeit gegenüber belastenden Lebensumständen. Der Gegenbegriff zur Resilienz ist die Vulnerabilität, die Verwundbarkeit oder Verletzlichkeit“ (Frey D. (Hrsg.); Psychologie der Werte, Von Achtsamkeit bis Zivilcourage- Basiswissen aus Psychologie und Philosophie: S.158 Springer) Resilienz in der Arbeit ist also eine Art Schutzschild gegen alle arbeitsbedingten Widrigkeiten, die verschiedene Formen von Erkrankungen hervorrufen.

Resilienz: Die Perversion

Vorab zur Sicherheit gleich noch eine begriffliche Klärung: Pervertieren stammt vom Lateinischen pervertere, verkehren. Die Perversion ist mittlerweile bei uns die Verkehrung ins Gegenteil oder etwas Negatives. Bezeichnenderweise finden sich zu pervertieren Synonyme wie verfälschen, verhunzen, versauen oder verstümmeln. Und genau das trifft es ziemlich gut, so wie Resilienz mittlerweile im Zusammenhang von Arbeitsbelastungen verwendet wird. Und somit sind wir beim Sujet:

Mühlrad. Symbolbild (so heißt es in den Medien doch immer so herrlich, wollte das immer mal schreiben!) © Andreas Zeuch

Vor geraumer Zeit fand ich bei einer Recherche ein Forschungsprojekt einer deutschen Universität. Dort wurde als Hintergrund die bekannte Situation geschildert, in der sich mittlere Führungskräfte befinden: Die berühmt berüchtigte Sandwich Position. Oder eher die zwischen den Mühlsteinen, denn von einem Sandwich erdrückt zu werden, dürfte recht schwierig werden. Von oben drücken die Vorgesetzten bis hin zum Top-Management, von unten drücken die Mitarbeiter. Das führt dann in der Praxis zum üblichen Stress in dieser Position, wenn zum Beispiel Vorgaben an die Mitarbeiter weitergegeben werden müssen, die so manch einer für völligen Blödsinn hält und deren Verwirklichung in den Sternen steht. Auf der Homepage war das dann gleich passend euphemistisch formuliert: „…die vielleicht mit eigenen Vorstellungen kollidieren bzw. von denen noch nicht klar ist, ob und wie sie überhaupt konkret verwirklicht werden können.“ Das zeigt recht unmissverständlich: Den Forschern ist die Situation und die damit verbundene Problematik ausgesprochen klar. Vermutlich kennen Sie sogar selber, denn auch an deutschen Universitäten soll es ein paar Hierarchiestufen geben, so dass man zwischen sie geraten und zermahlen werden kann.

Die Lösung, die die Forscher beitragen wollen, besteht umsichtigerweise darin, ein spezielles Resilenztraining für die betroffenen Führungskräfte zu entwickeln und auf seine Wirksamkeit hin zu überprüfen. Diese Idee führt bei mir ohne Umweg zu direktem Hautausschlag und Übelkeit. Was genau machen die Forscher da eigentlich? Ganz einfach: Sie doktern am Symptom herum. Sie wissen ganz genau, was die Ursache des Problems ist, und kommen nicht im Entferntesten auf die Idee, das Problem an seiner Wurzel zu packen (vielleicht, weil Sie dann erst mal nichts zu tun hätten, da das ein Job für andere wäre). Wenn Ärzte ihre Patienten so behandeln würden, hätten sowohl die PatientInnen als auch langfristig die Ärzte erhebliche Schwierigkeiten. Erstens würden die Patienten nach kurzer Zeit der Symptombehandlung wieder unter derselben Krankheit leiden. Und die Ärzte wären irgendwann ihre Patienten los, weil sie Ihnen nicht geholfen haben. Nebenbemerkung: Die Forscher indes werden weiterhin von der Universität bezahlt. Well done.

Symptomhacking statt Ursachenbekämpfung

Stress bedingte Erkrankungen im Beruf haben immer zwei ursächliche Komponenten: Erstens das Umfeld, das System, in dem wir arbeiten. Es ist die primäre Ursache. Es macht einen gehörigen Unterschied, ob wir in einer Software-Entwicklungs-Wohlfühlbude mit gutem Essen, Möglichkeiten zum Powernap, tollen Kolleg*innen selbstbestimmt unsere Arbeitskraft einbringen können, ob wir wie so viele Ärzte in einer strikten formal-fixierten Hierarchie mit Spät- und Nachtdiensten unter Hochdruck arbeiten müssen und kaum Zeit für eine halbwegs angemessene Mittagspause haben oder ob wir maschinengleich für Foxconn 6 Tage die Woche stumpfsinnig repetitiv malochen, wo sogar die Pinkelpausen im Sekundentakt vorgegeben sind. Es sind systemische Ursachen, wenn zum Beispiel in Krankenhäusern insbesondere infolge der Privatisierung und gesetzlicher Dokumentationspflichten zunehmend weniger Zeit für die eigentlichen Aufgaben der Ärzte und Krankenpfleger*innen zur Verfügung stehen und dadurch der Druck immer weiter steigt.

Zweitens spielt natürlich eine Rolle, wie jeder von uns mit verschiedenen Stressoren im Arbeitsleben umgeht. Dieser Umgang ist die sekundäre Ursache.  Die eine nimmt sich jede Kleinigkeit zu herzen oder kann sich von den profilneurotischen Anwandlungen des Chefs nicht distanzieren, der andere versucht auf Teufel komm raus die allerunsinnigsten strategischen Vorgaben des Vorstands zu operationalisieren, auch wenn er selbst nicht eine Sekunde daran glaubt. Wiederum andere zucken lässig mit den Schultern und schieben – der Gallup Engagement Index lässt grüßen – Dienst nach Vorschrift und haben eine Schutzmauer zwischen sich und den Stressoren hochgezogen. Das mag bis zu einem gewissen Grad funktionieren, keine Frage. Allerdings ist die Steigerung von Resilienz eben eine Pervertierung des Konzepts, da es langfristig zu einer Spirale, einer Eskalation der primären Ursachen führt, sofern diese nicht auch fundamental verändert werden.

Zu welchen Ergebnissen würde das Resilienztraining führen?

  • Erstens würde sich nichts an der primären Ursache ändern. Die Führungskräfte wären immer noch in der misslichen Situation, von oben Weisungen zu erhalten, deren Sinn sie immer wieder mal anzweifeln werden. Umgekehrt werden sie von den Mitarbeitern durch aktiven oder passiven Widerstand unter Druck gesetzt. Wenn sie dann durch das Training etwas widerstandsfähiger sind, würden sie nicht so schnell unter Stress kommen. Aber der Sinn der Anweisungen wäre deshalb immer noch nicht gegeben. Und die Vorgesetzten und Mitarbeiter erzeugen immer noch denselben Druck. Die Führungskräfte des Mittelbaus wären immer noch zwischen den Mühlsteinen.
  • Größere Autobahnen ziehen mehr Verkehr nach sich.

    Zweitens – und genau das ist die Pervertierung – würde der Druck mit der Zeit zunehmen, weil die Führungskräfte ja nun endlich belastbarer sind. Es ist dasselbe wie mit einem Autobahnausbau. Kurzfristig fließt der Verkehr besser, dann zieht die zusätzliche Spur wieder mehr Verkehr an, weil es ja wieder möglich ist, die Autobahn ohne Stau zu nutzen. Am Ende ist dann der sechsspurige Freeway verstopft. In der Nachhaltigkeitsdebatte haben wir dasselbe Phänomen unter dem Namen Rebound-Effekt: Die Einsparungen durch verbesserte Technologie führt dazu, dass das Produkt entweder mehr genutzt wird oder sogar weitere Produkte dazu gekauft werden. Wer Geld dank seines Niedrigenergiehauses einspart, hat mehr Geld, um mehr Urlaubsflüge zu buchen. Das war’s mit der CO2 Einsparung.

Chapeau! Das Resilienztraininig für gestresste Mittelbau-Führungskräfte ist also eine Gute Sache im Dienste der Unternehmensführer, die nach der Implementierung des Trainings nicht nur genau so rücksichtslos weitermachen können wie ehedem, sondern danach noch ein paar Zentner mehr Druck aufbauen können. Vermutlich verkauft sich diese Vorgehensweise besser, als wenn man klarstellt, dass die betroffenen Führungskräfte nur die sogenannten Index-Patienten sind: Sie sind nur die Symptomträger. Das System ist die primäre Ursache. Und die lässt sich dauerhaft nur aus der Welt räumen, wenn die Führungskräfte und sogar deren Mitarbeiter endlich mehr mitbestimmen dürften und nicht als unternehmerische Erfüllungsgehilfen klein gehalten werden.

Resilienz durch Unternehmensdemokratie 

Genau diesen vielversprechenden Ansatz hat die Absolventin Caro Lex des Studiengangs Master of Art in Prävention und Gesundheitsmanagement mit Ihrer Masterarbeit untersucht: „Können Unternehmen, in denen demokratische Prozesse gelebt werden, als soziokultureller Schutzfaktor für die Resilienz der Mitarbeiter dienen?“ Dazu hat sie 113 Arbeitnehmer aus fünf verschiedenen mehr oder minder demokratisch geführten Unternehmen mit der Resilienzskala 13 untersucht.

Die Ergebnisse sind durchwachsen. Von den fünf untersuchten Unternehmen weisen drei moderate Mittelwerte bezüglich der Resilienz der Mitarbeiter auf und zwei sogar niedrige Werte. Zu Recht merkte die Autorin an, dass die Mitbestimmung und Partizipation in allen Unternehmen vor allem auf den operativen und eventuell noch taktischen Bereich beschränkt bleibt. In einem Fall, der mir persönlich bekannt ist, trat eine Überforderung der Mitarbeiter*innen ein, weil sie für eine bestimmte taktische Aufgabenstellung nicht über die ausreichenden Kompetenzen verfügten und zudem der kulturelle Rahmen bis hin zu kollektiven Glaubenssätzen im Widerspruch zu den taktischen Aufgaben stand. Kein Wunder, dass das Stress auslöst.

Da aber wiederum einer der wichtigsten Faktoren der Resilienz in der Selbstverwirklichung besteht, scheint mir der Ansatz, selbstbestimmte Arbeit und die damit verbundenen Organisationskulturen als systemischen Schutzfaktor zu begreifen, äußerst fruchtbar. Insofern könnte die Arbeit von Caro Lex ein guter Ausgangspunkt für die weitere systematische Erforschung dieser Zusammenhänge sein. Das wäre ein Ansatz, der die oben beschriebene Eskalation des Arbeitsdrucks endlich unterbrechen würde.

Organisationale statt individuelle Resilienz

Einen anderen mindestens genauso interessanten Ansatz verfolgt Stephanie Borgert: „Resilienz im Projektmanagement. “ Borgert versucht nicht die Resilienz der Individuen zu stärken, sondern setzt auf „Hoch-Adaptive-Projekte (HAP)“. Die zeichnen sich durch sechs Eigenschaften aus:

  1. Ausrichtung
  2. Umfeld
  3. Sensitivität
  4. Gestaltung
  5. Teaming
  6. Wissen

Für diese Dimensionen und Projekte im allgemeinen gilt: „Jedes Projekt hat seine Ausprägungen in den Dimensionen und Facetten, die Frage ist nur, wie sehr. Es gibt keine nicht-resilienten oder unadaptiven Projekte, es gibt nur mehr oder weniger resiliente. Da Resilienz keine Eigenschaft ist, die einmalig erworben wird oder verloren geht, kann zu jedem Zeitpunkt an den Stellschrauben gedreht werden. Resilienz ist ein Prozess.“ (Borgert, S. 2017)

Diese Dimensionen auszuführen, würde hier zu weit führen. Aber schon beim ersten Überblick wird schnell klar, dass hier Verwandtschaften zum Ansatz selbstbestimmter, demokratischer Organisationen liegen, die  die Resilienz ihrer Mitarbeiter*innen stärkt. Mit dem Unterschied, dass es nicht nur um die Frage nach der Mit- und Selbstbestimmung geht, sondern auch noch um andere Aspekte wie Achtsamkeit oder Fehlerfreundlichkeit – auch wenn Borgert das Fehlerkultur nennt, ein Punkt dem ich nicht zustimme, denn so wie kein Projekt ohne jegliche Resilienz ausgestattet ist, gibt es keine Organisation, die keine Fehlerkultur hat. Die Frage ist nur, was für eine. Außerdem bedarf es der kollektiven Intuition aufgrund der Intransparenz komplexer Systeme und eben auch der Freiräume, damit Mitarbeiter*innen Neues denken dürfen. Womit wir wiederum bei eher demokratisch verfassten Prozessen wären.

Resilienz neu gedacht

Neben dem sträflich affirmativen Vorgehen, individuelle Resilienz zu stärken, nur damit Menschen im Kontext schlechter Arbeitsbedingungen („krank Wirtschaften„) weniger schnell krank werden und so dem Arbeitgeber Geld einsparen, gibt es also auch Konzepte, die einen anderen, fruchtbareren Weg einschlagen. Interessanterweise zeigt sich bei beiden hier vorgestellten Alternativen zum herkömmlichen Vorgehen, dass der „Freiraum“ zum eigenverantwortlichen, selbstbestimmten Arbeiten ein wichtiger Faktor ist – sowohl für die individuelle als auch organisationale Resilienz.

 

Herzliche Grüße

Andreas

 

 

Quellen

  • Borgert, S. (2017): Resistente Projektorganisationen: 6 Dimensionen komplexer Projekte. CIO
  • Borgert, S. (2013): Resilienz im Projektmanagement. Bitte anschnallen, Turbulenzen. Erfolgskonzepte adaptiver Projekte. Springer
  • Lex, C. (2017): Können Unternehmen, in denen demokratische Prozesse gelebt werden, als soziokultureller Schutzfaktor für die Resilienz der Mitarbeiter dienen? Master Thesis

 

Bildnachweis

  • Beitragsbild: Die Autorenschaft wurde nicht in einer maschinell lesbaren Form angegeben. Es wird MatthiasKabel als Autor angenommen (basierend auf den Rechteinhaber-Angaben). CC BY-SA 3.0
  • Mühlrad: © Dr. Andreas Zeuch
  • Stau: Alexander Blum (www.alexanderblum.de), freie Nutzung
  • HAP Grafik: Stephanie Borgert
10 Kommentare
  1. Jörn Lentes
    Jörn Lentes says:

    Hallo Andreas, ja in der Tat ein interessanter Artikel. Aus eigener Erfahrung kann ich dem Zustimmen das ein Resilienztraining alleine nicht die gewünschten Effekte bringt. Was ich mir in dem Artikel gewünscht hätte, wäre ausführlicher auf Alternativen einzugehen. Stephen Covey beschreibt in seinen „7 habits“, wie man Einfluß gewinnt. Alexander Groth in seinem Buch „Führungsstark in allen Richtungen“ ebenfalls. Peter F. Drucker hat Führung auf Basis von Stärken ebenfalls schon gelehrt. Ich bin überzeugt, dass partizipative Führung in Zukunft gerade mit der Generation Y immer wichtiger wird und klassische Hierarchien nicht mehr funktionieren.

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  2. Guido Bosbach
    Guido Bosbach says:

    Hallo Andreas, danke, dass Du die Aufmerksamkeit auf dieses Thema lenkst. Wobei Resilienz ja nur eines der vielen Themen ist, die so wunderbar dazu einladen, wie Du richtig schreibst, an Symptomen rum zu doktern (und damit sein Geld zu verdienen).
    Ich bin auch mehr für Ursachenforschung. Nun habe ich aber auch gelernt, dass es zwar einige, ich nenn sie mal „Meta-Ursachen“ gibt, die in gewisser Form fast überall auftreten, die Arbeit an diesen aber oft auch zu unspezifisch ist, um die Strukturen und Menschen zu einer positiven Verwandlung zu inspirieren. Drum setze ich im ersten Schritt auf (fast klassische) Analysen. Eine, die hier besonders zum Thema passt ist der Werk der Stiftung Gesundheitsförderung Schweiz: Das S-Tool. Die Bertelsmann Stiftung hat, nach guten Erfolgen in der Schweiz, dafür Sorge getragen, dass es nun auch in Deutschland verfügbar ist.
    Mehr Infos dazu gibts unter: http://www.s-tool.org

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    • Andreas Zeuch
      Andreas Zeuch says:

      Hallo Guido,

      danke für Deine Gedanken und das Link zum S-Tool. Eines verstehe ich nicht: Wieso sind einige der Meta-Ursachen zu unspezifisch, um durch die Bearbeitung dieser Ursachen Fortschritte zu erzielen?
      Gerade im Zusammenhang mit dem Resilienztraining hatte ich ja klar gesagt, dass es um mehr Mitbestimmung und Eigenverantwortung geht und um Ermöglichen von Sinnkopplung. All das lässt sich doch wunderbar konkret in jedem Unternehmen, in dem das Top-Management das auch wirklich will, umsetzen. Wo ist das Problem? Ebenso gibt es noch genügend andere Meta-Ursachen, bei denen ich das ähnlich sehe: Transparenz beispielsweise…

      Herzliche Grüße
      Andreas

      Antworten
      • Guido Bosbach
        Guido Bosbach says:

        Hallo Andreas,
        die Liste dieser Meta-Ursachen ist lang, und genau deshalb finde ich es schwierig darauf konkrete (erste) Schritte abzuleiten. Ich bin überzeugt, dass der Wandel in kleinen Schritten gestaltet werden sollte, um ihm organisationsverträglich zu halten.
        Für mich dient die Analyse, um die besten Ansatzpunkte zu finden für konkrete Umsetzung von mehr Mitbestimmung, Transparenz, Vertrauenskultur, Anerkennungskultur etc. um ganz klein anzufangen und das Unternehmen damit zu seiner wahren Größe zu führen 😉

        Viele Grüße
        Guido

        Antworten
        • Andreas Zeuch
          Andreas Zeuch says:

          Hi Guido,

          ok, die Politik der kleinen Schritte verstehe ich und finde das auch sinnvoll. Vielleicht wäre noch zu ergänzen: Mit viel Geduld und Zeit. Ernsthafte Veränderungsprozesse sind nicht in 2 Jahren abgeschlossen. Wobei noch anzumerken wäre: Eigentlich wird dieser Wandel ohnehin nie abgeschlossen – es gibt lediglich einen Anfangspunkt oder Zeitraum, falls überhaupt…

          Ich hatte vor kurzem mit jemandem aus einem Konzern mit über 50.000 Mitarbeitern ein Sondierungsgespräch geführt. Die Person meinte nur lapidar, die vollzogene Fusion sei trotz bisheriger Erfolge wohl nie endgültig abgeschlossen. Wie wahr!

          Herzlich
          Andreas

          Antworten
  3. Dirk Rosenkranz
    Dirk Rosenkranz says:

    Hallo Andreas,

    Guter Ansatz!

    Mir fehlt nur der Aspekt, wie viel Resilienz der einzelne Mensch schon mitbringt und diesen Druck dadurch nicht spürt?

    Und jetzt mal ganz despektierlich gesagt, wenn ich vor 10 Jahren abends nach Hause gekommen bin und geschafft war, auf Grund
    von viel Arbeit, war das okay – heute kommt die Frage nach dem bevorstehenden Burn-Out – die Behandlung des ist ja auch ein Riesengeschäft.

    Ich glaub, dass die Menschen wesentlich resilienter sind, als uns allen vorgemacht wird.

    Bin aber bei der Thematik hin zu demokratischeren und eigenverantwortlicheren Strukturen definitiv bei Dir.

    Grüße Dirk

    Antworten
    • Dr. Andreas Zeuch
      Dr. Andreas Zeuch says:

      Hi Dirk,

      danke für diesen Hinweis – das stimmt sicherlich beides. Und mit Sicherheit sind Menschen sehr unterschiedlich in ihrer Resilienz Ausprägung.

      Und es findet, so mein Eindruck auch eine Sensibilisierung bezüglich der Arbeitszufriedenheit etc. statt. Insofern könnte ich mir vorstellen, dass heute auch schneller ein Burnout Verdacht vorliegt, als vor 10 oder 20 Jahren.

      Allerdings erlaube ich mir auch den Hinweis, dass ein protestantisches Arbeitsverständnis von Arbeit vorliegt, dass den eigenen Wert wiederum vorwiegend am Maß und der Härte der geleisteten Arbeit ausmacht, dann finde ich das auch ziemlich verrückt.

      Herzliche Grüße!

      Antworten
  4. Ralf Metz
    Ralf Metz says:

    Hallo Andreas

    wieder ein wirklich sehr guter Artikel, der mir selbst aus dem Herzen spricht.
    Wie Guido weiter oben bereits erwähnt, kann man die Liste bestimmt sehr schön erweitern – Feel Good, BGM und Co. fallen mir da auch immer sofort ein.

    Vor 2 Jahren haben wir die Vor-Premiere von „From Business to Being“ angeschaut, in der es vor allem die Frage der Achtsamkeit geht. In der anschliessenden Podiumsdiskussion hat ein Schweizer Philosoph die ketzerische Frage gestellt, ob denn Achtsamkeit (egal ob MBSR, Meditation, autogenes Training etc) dazu verwendet wird, um einfach mehr zu leisten oder wirklich mehr Zufriedenheit, Langsamkeit zu schaffen.

    Und da kommt für mich in Organisationen das Paradigma wieder zum Vorschein. Geht es im Kern eigentlich nur darum, den Mensch (noch) leistungsfähiger zu machen oder um Räume zu schaffen, in denen ein Mensch wachsen kann etc.

    Ist also wie so häufig (für mich) vor allem eine Frage, mit welcher Absicht solche Angebote wahrgenommen und angeboten werden.

    Wenn es nur darum geht, um mehr zu erreichen, ist es eine absolute Pervertierung.

    Mit einem herzlichen Gruss aus Zürich
    Ralf

    Antworten
    • Dr. Andreas Zeuch
      Dr. Andreas Zeuch says:

      Hey Ralf,

      danke für diese erweiternde Anmerkung. Bin voll bei Dir. Und deshalb lautet mein zweites Kapitel in „Alle Macht für niemand“ auch: „In welcher Welt wollen wir leben?“

      Solange es nur um die Optimierung der Leistungsfähigkeit geht, eine bessere Nutzung des „Humankapital“, solange werden wir nichts tiefgreifend verändern.

      Herzliche Grüße aus Berlin (noch immer geschockt von der Wahl… )
      Andreas

      Antworten

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