Beiträge

Trialog Teil 3 – Natur und Mensch als das Maß aller Dinge

Am 03. November 2017 haben Alexander, Björn und ich uns zu unserem 3. Trialog unserer Reihe zusammen gefunden haben, in dem wir uns ja bekanntermaßen der Thematik widmen, wie wir Menschen mit Komplexität umgehen und wie uns dabei Werkzeuge, wie Methoden und Tools, behilflich sein können. Die ersten beiden Trialoge finden Sie hier und hier.

In diesem Trialog wurde übrigens gemenschelt, was der Titel ja bereits vermuten lässt. 😉

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Ein Trialog – Benötigen wir neue Werkzeuge für Komplexität?

Vor geraumer Zeit habe ich mein Netzwerk mit zwei sehr interessanten Menschen erweitert. Es handelt sich um Alexander Gerber und Björn Czybik. Die Beiden kennen sich schon länger und sind über das von Alexander entworfene Framework zum Handhaben von Komplexität und Unsicherheit, namens up2U, zusammen gekommen. Da ich mich ja auch seit Längerem mit Komplexität und vielen in diesem Kontext stehenden Fragestellungen beschäftige, war es damit wohl nur eine Frage der Zeit, wann wir uns „über den Weg“ laufen.

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Strategische Krisen – Die unsichtbare Gefahr

Strategische Krisen sind stets Vorboten für existenzbedrohende Krisen von Unternehmen. Wenn die Gefährdung des Unternehmens eine gewisse Ausprägung hat, ist es häufig zu spät. Spätestens dann wird immer wieder die Frage diskutiert, ob man schon früher hätte mögliche Anzeichen erkennen können. Alle existenziell bedrohlichen Krisen haben klare Vorboten. Aktuell kann man diese Effekte besonders gut am Beispiel der Deutschen Automobilindustrie beobachten.

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Selbstbestimmtes Arbeiten?

Selbstbestimmtes Arbeiten? Was soll das eigentlich sein?

„Selbstbestimmtes Arbeiten, das ist es, was ich will.“ Seit längerer Zeit fällt dieser Satz (oder so ähnlich) in gefühlt jedem Gespräch, in dem irgendwann das Thema Arbeit auftaucht. Fast wie ein Mantra. Insbesondere den jüngeren Arbeitnehmern und den New Work Fuzzis in ihrer Filterblase wird nachgesagt, dass sie sich überhaupt keine andere Art von Arbeit mehr vorstellen können. Aus Angst, den Anschluss zu verlieren oder auch aus tatsächlicher Überzeugung heraus werben Unternehmen mittlerweile damit, dass bei ihnen Selbstbestimmtes Arbeiten möglich sei. Also alles gut, oder? Weiterlesen

Alle reden über Mindset. Und dann?

Strukturen konditionieren Menschen im Denken und Handeln. Möchte man, dass sich Denken und Handeln von Menschen ändern, sollte man an den zu Grunde liegenden Strukturen ansetzen. Bei den Strukturen unterscheide ich zwischen externen und internen. Externe Strukturen sind beispielsweise formal beschriebene Regeln in Unternehmen (Prozesse, Rollen, Methoden etc.), in und nach denen Menschen handeln.

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Das Henne-Ei-Problem im Change

Ich habe in meinem neuesten Beitrag auf der Lean Knowledge Base Gute Führung lässt sich nicht beschreiben, … bereits ausgeführt, dass „gute“ Führung ausschließlich beobachtbar, aber nicht beschreibbar ist. Aufgrund einer fehlenden Beschreibung für Führung könnte man nun schlussfolgern, dass Regeln einem Change in Unternehmen nicht förderlich sind. Das ist aber aus meiner Sicht nicht ganz zutreffend. Selbst Kontextlose Regeln, die ich ja in meinem Artikel Business Cases als kontextlose Entscheidungsregel hart an den Pranger stelle, sind in manchen Situationen sehr wertvoll. Und genau darum ranken sich meine Ideen und Gedanken in diesem Text.

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Bild eines Team-Spiels mit Schnnüren und Klötzen

Was ist Gruppenintelligenz? – Teil 2

Gastbeitrag von Tom Müller_ Wozu benötigt es einen Gruppenintelligenz-Coach? Die Herausforderung ist, Wirkkräfte zu aktivieren, die im Alltag für gewöhnlich unterdrückt werden. Welche dies sind, erfährst Du hier in diesem Beitrag. Und, was Gruppenintelligenz mit Unternehmensdemokratie zu tun hat.

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Was ist Gruppenintelligenz? – Teil 1

Gastbeitrag von Tom Müller_Was ist eigentlich Gruppenintelligenz? Was unterscheidet sie von Schwarmintelligenz? Was sind Expertenfehler? Die Antworten auf diese Fragen findest Du hier in diesem Beitrag – und die Unterschiede meiner Meinung zu allgemein geltenden Vorstellungen.

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¡ Change macht krank !

Vor kurzem wurde ich für das enorm Magazin zum Thema Unternehmensdemokratie interviewt. In dem Rahmen ging es irgendwann um die Frage, warum MitarbeiterInnen möglicherweise gar nicht mit- geschweige denn selbst bestimmen wollen. Das kann, wie ich es auch in „Alle Macht für niemand“ darlegte, verschiedene Gründe haben. Wenn MitarbeiterInnen über Jahre hinweg zu Erfüllungsgehilfen erzogen wurden, werden sie nicht plötzlich von heute auf morgen wieder ihre eigenen Ansichten, Erfahrungen und Kompetenzen vollumfänglich einbringen. Zweitens haben sie vielleicht schon mehrere Change (-prozesse) hinter sich gebracht, die für sie ausgesprochen frustrierend gewesen sein können, schließlich scheitert nicht umsonst mindestens die Hälfte aller Veränderungsprozesse. MitarbeiterInnen sind dann aber, wie ich das auch im Interview erwähnte, nicht nur demotiviert, sondern können sogar unter erheblichen behandlungsbedürftigen Stresssymptomen leiden. Und genau dieser Zusammenhang wurde in einer nicht zu unterschätzenden großen Studie herausgearbeitet.

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Fallbeispiel #1: Scrum und Unternehmensführung

Hier kommt das erste Fallbeispiel, dass die in meinem neuen Buch beschriebenen Fälle um die Methode Scrum ergänzen wird. Dieser Blogbeitrag ist gewissermaßen der Teaser zu einer ausführlichen Fallstudie, die wir hier zur Verfügung stellen werden. Und jetzt in medias res: Erdal Ahlatci ist zweiter Geschäftsführer bei dem Berliner Videotechnologie-Anbieter MovingIMAGE24 GmbH. Vor kurzem veröffentlichte er seinen Artikel „Mitarbeiter wollen eigenverantwortlich entscheiden“ bei wiwo.de. Damit setzt Ahlatci das fort, was bereits im selben Monat durch den Gründer Dr. Rainer Zugehör im Rahmen eines Interviews im personalmagazin öffentlich wurde: MovingIMAGE gehört ebenfalls zu den Unternehmen, die den MitarbeiterInnen ein mit- und teilweise selbstbestimmtes Arbeiten ermöglichen. Ein weiteres Unternehmen, dass durchaus als demokratisch beschrieben werden kann.

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