Wachstum: Noch mehr vom Gleichen?

Die Wirtschaft ist fast immer auf Wachstum ausgerichtet. Unternehmen wollen wachsen, um vermeintlich keine Arbeitsplätze abbauen zu müssen. In meinem letzten Artikel „Gefangen in der Wachstumsfalle“ habe ich die Problematik bereits hinreichend betrachtet. In diesem Beitrag dreht sich alles um ein plakatives Beispiel, das zeigt, dass es auch anders geht.

Es gibt Unternehmen, die nicht auf Wachstum ausgerichtet sind. Sie wachsen zwar teilweise auch, setzen das aber nicht voraus, um wirtschaftlich erfolgreich zu sein. Auch Phasen ohne Wachstum sind willkommen und die Expansion wird nur dann akzeptiert, solange Werte für Kunden geschaffen werden. In Zeiten, in denen es Wachstum gibt, wird dieses sogar bewusst eingeschränkt. Ist das beschränkt oder sinnvoll? Es hat gute Gründe, wie wir sehen werden.

Ein Großkonzern, der groß wurde

Toyota Kaikan

Das Toyota-Besucherzentrum in Kaikan (JP). Auf Nachhaltigkeit ausgerichtet.

Ein Beispiel für ein global agierendes Unternehmen ist der japanische Autobauer Toyota. Das Unternehmen wird besonders in der Community, die sich mit dem Thema “Lean” beschäftigt, immer wieder als Musterbeispiel herangezogen. Dabei ist bemerkenswert, dass Toyota selbst den Begriff “Lean” nicht verwendet, aber das ist eine andere Geschichte.

Wenn man die Anzahl verkaufter Fahrzeuge zugrunde legt. ist Toyota, mit kleineren Überholern durch Volkswagen, der größte Automobilhersteller der Welt. 2010 hat der Hersteller aus Japan GM als größten Automobilhersteller abgelöst. Aus Sicht des monetären Gewinns ist Toyota schon weit länger auf Platz eins. Nur wenige schaffen es, pro verkauftem Produkt so viel zu verdienen wie der japanische Konzern. Die Gründe dafür liegen in der Art und Weise des Arbeitens und haben mit der Form der Wertschöpfungskette zu tun.

Volkswagen vergleicht sich immer mit Toyota. Insbesondere der ehemalige Vorstandsvorsitzende Martin Winterkorn hat diesen Vergleich immer intensiv bemüht, um sein Wachstumsstreben zu rechtfertigen. Auch der kurzzeitige vermeintliche Erfolg von Volkswagen ist nichts sagend, denn einerseits ist Toyotas Profit weitaus höher und Toyota schafft seine Stückzahlen aufgrund eines organischen Wachstums. Währenddessen muss ein Konzern wie Volkswagen 12 Marken, darunter auch Volumenmarken wie Skoda oder Seat sowie Audi, vereinen, welche im Laufe von Jahren zugekauft wurden. Ein echtes Wachstum sieht anders aus.

Eine Vielfalt unterschiedlicher Marken unter einem Dach zu führen ist sicher möglich, birgt aber besondere Herausforderungen. Gerade im Kontext einer von Misstrauen, Kontrolle und Angst dominierten Unternehmenskultur, wie sie bei Volkswagen präsent ist, dürfte es besonders schwierig sein, so viele unterschiedliche Marken, einschließlich der dazugehörigen Historien und Unternehmenskulturen, gemeinsam in einem Kurs zu vereinen.

Wachstum ist kein Antrieb

Das Jahrzehnte lange Wachstum von Toyota erfolgte aber immer im Fokus auf die Erfüllung von Kundenwerten und die gesellschaftliche Verantwortung. Unternehmen können auch wachsen, indem unliebsame Konkurrenten vernichtet werden. Das wäre dann aber ein Handelskrieg und kein unternehmerisches Verhalten.

Toyota hat sich das eigene Wachstum immer begrenzt. Es gibt nach wie vor die Devise, dass in Zeiten von Wachstum selbiges einen bestimmten Wert nicht überschreiten darf. Dies erscheint vielen Managern nicht nachvollziehbar zu sein. Warum nicht weiter expandieren, obwohl es doch der Markt hergibt? Die Antwort dürfte viele BWL- und VWL-Experten verblüffen, denn diese ist monetär und in der Kennzahlenwert nicht darstellbar. Dahinter steckt eine Überzeugung, die etwas mit dem Verhalten von Menschen zu tun hat.

In einer Zeit, in der Unternehmen wachsen, kommt es auch zu stärkeren Veränderungen innerhalb der Belegschaft. In den meisten Fällen kommen neue Mitarbeiter dazu. Jede Veränderung innerhalb von Gruppen von Menschen, die etwas gemeinsam tun, führt zu einer Unruhe, die die Kreativität und Produktivität verringert. In einem gewissen Rahmen ist das verschmerzbar und auch sinnvoll, denn sonst würde sich ein Unternehmen nicht weiterentwickeln. Eine gute Balance zwischen frischem Wind und guten Konstanten ist sehr wichtig.

Ist die Veränderung und damit die Unruhe aber zu groß, sind die Störungen im Gesamtsystem nicht mehr kontrollierbar und damit gefährlich. Damit  neue und bereits anwesende Mitarbeiter die Zeit und die Chance haben, in neue Aufgaben und ein neues Umfeld hineinzuwachsen, dürfen die Veränderungen und damit auch ein Wachstum nicht zu hoch ausfallen. In der Zeit von 2008 bis 2009 hatte Toyota mit mehr Qualitätsproblemen als sonst zu kämpfen und tauchte bei Meldungen über Rückrufaktionen häufiger als gewohnt auf. Man geht bei Toyota davon aus, dass dies dem, im Nachhinein betrachtet, zu hohen Wachstum geschuldet ist.

Wachstum darf nicht automatisch Größenzuwachs bedeuten

Sato- Toyota LeadersEs ist ein Trugschluss, dass Unternehmen immer wachsen müssten, wenn sie produktiver werden. Oft höre ich den Satz: „Wir haben unsere Produktivität verbessert und expandieren deshalb, denn sonst müssten wir Leute entlassen.“ Ist das tatsächlich so? Derzeit wird es oft so gelebt, doch die Zeiten ändern sich. Die Kunden und Kundenbedürfnisse ändern sich und die Unternehmen sind mehr denn je darauf angewiesen, sich immer öfters und immer schneller weiterzuentwickeln.

Zudem darf der Produktivitätszuwachs nicht auf Lasten anderer erfolgen: Leiharbeiter, die zu schlechteren Konditionen als die eigenen Mitarbeiter beschäftigt werden oder Knebelverträge mit Lieferanten, die jährlich 10 bis 15 Prozent der Kosten einsparen sollen, sind vor allem in der (deutschen) Autoindustrie keine Seltenheit. Toyota bietet seinen Zuliefern langfristige Lieferverträge über 10 oder 15 Jahre und damit eine gewisse Sicherheit an. Dass diese Unternehmen dann zu mehr Zusammenarbeit und Flexibilität bereit sind, versteht sich von selbst.

Aber auch intern müssen die Mitarbeiter die anstehenden Veränderungen bewältigt werden. In der Arbeitswelt der Zukunft wird daher die Wandlungsfähigkeit immer bedeutender. Hier ist Kreativität gefragt und diese kann man nicht verordnen. Damit Menschen kreativ handeln, benötigen sie Freiräume, also Zeit und somit Ressourcen. Die Themen Führung und Wertschätzung lasse ich in diesem Kontext außen vor, denn das ist ein eigenes Thema. Das klassische Streben nach immer mehr Effizienz steht daher im totalen Widerspruch zur Kreativität und der Wandlungsfähigkeit, denn diese ist erstmals nicht effizient, aber sehr effektiv.

Den Menschen wird bei den anstehenden Herausforderungen eine besondere Rolle zufallen und diese wird aktuell im Kontext von Digitalisierung und Industrie 4.0 massiv unterschätzt. Es ist augenscheinlich, dass Mitarbeiter mit höheren Qualifikationen gefragt sein und gewisse manuelle Tätigkeiten langsam durch Maschinen ersetzt werden. Doch der Mensch wird nie aus dem Unternehmen verschwinden. Und auch an dieser Stelle ist Unternehmensdemokratie gefragt. Alle Mitarbeiter müssen mit ihren Ideen das Unternehmen immer öfter und kurzzyklischer neu gestalten und weiterentwickeln. Der Faktor Mensch und damit Elemente, die sich nicht in Zahlen ausdrücken lassen, werden immer wichtiger. Es ist unternehmerische Überzeugung gefragt, eine Mischung aus Fakten, gesunden Annahmen und Intuition. Das immerwährende Streben nach grenzenlosem Wachstum steht dem völlig entgegen.

Solange man Wachstum als eine Form der Erneuerung und Weiterentwicklung versteht, ist es eine gesunde Angelegenheit. In dem Moment, wenn Wachstum als Mittel des immer größer werdenden Profits verstanden wird, sägt man am Ast der eigenen unternehmerischen Existenz. Eine reine auf Betriebswirtschaft ausgerichtete Unternehmensführung hat heute schon keine Zukunft mehr. Dies sieht man derzeit sehr deutlich an der Finanzindustrie, die sich in großen Teilen zu einem Selbstzweck verwandelt hat. Dieser Effekt dürfte sich künftig noch weiter verstärken und zu massiven Problemen führen. Wenn nur einige wenige profitieren und die Mehrzahl der Mitarbeiter wegrationalisiert wird, bleibt schlussendlich keiner mehr übrig, der die Waren und Dienstleistungen konsumieren kann und dann hat am Ende niemand etwas davon.

Deswegen bin ich der Meinung, Herausforderungen von morgen brauchen Ideen für morgen.

Herzliche Grüße

Mario

Weiterführende Quellen

 

Bildnachweis

  • Bilder: Mario Buchinger
3 Kommentare
  1. Fatzer
    Fatzer says:

    Well said..leider in den köpfen der oberen Manager noch nicht angekommen…aber es leuchtet am Horizont..vgl dazu die neuen buecher und Konferenzen von ed Schein….zu „Humble Leadership“ or „Humble Consulting“

    Antworten

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