Aus dem Leben eines Interimmanagers: Fall #3, Teil 2

Letzten Montag erschien der erste Teil eines weiteren spannenden Falls des Interimmanagers Bodo Antonic. Aufgrund der Länge haben wir ihn in 2 Teile aufgegliedert. Hier nun Teil 2.

Ein zweiter Schritt

Nachdem die Umsetzung der vertrieblichen Maßnahmen nach und nach ihre ersten Erfolge gezeigt hatten und damit ein gewissen Maß an Vertrauen aufgebaut worden war (“Laß mal den Alten machen, der scheint zu wissen, was er tut…”), ging es in einem zweiten Schritt darum, dem Unternehmen die unproduktiven Gesprächsflausen auszutreiben. Erstaunlich: Obgleich eigentlich keiner Lust darauf hatte, ständig nur zu reden und zu reden und zu reden, machte jeder mit. War ja auch ´ne feine Sache, so ein Meeting. Es gab Kaffee, man saß im Warmen, kein Kunde blökte rum und auch die Arbeitswoche ging erstaunlich-angenehm schnell zu Ende.

Doch wie kommt man einer Unternehmenskultur bei, in der der CEO und Hauptgesellschafter ein Diskutierhansel ist, mit pseudodemokratischen Charme seinen paternalistischen Führungsstil kaschiert und zudem als Eigentümer von mehr als 60% der Firmenanteile (weitere 20% in einem von ihm kontrollierten familiären Streubesitz) de facto das absolute Machtmonopol hat? Zu den restlichen Firmenanteilen: Sonnenkönige neigen nicht selten dazu, sich mit Hofschranzen zu umgeben. Diesen vermacht man ein Lehen, doch gibt nie die Kontrolle aus der Hand. Um es kurz zu machen – man kommt ihr nicht bei.

Absolute Herrschaft neigt nicht zu einer hohen kulturellen Plastizität. Doch lässt sich in kleinen Schritten Kultur beeinflussen. Bodo Antonic

Brumm, bzw. Pumpkreisel

Wie ich an anderer Stelle schrieb, ist der direkte “Angriff” auf die Kultur einer Diskussion auf der Ebene der grammatischen Regeln (siehe dazu F. Simon, “Gemeinsam sind wir blöd) wenig sinnvoll. Man tötet keine heiligen Kühe. Die heilige Kuh dieses Unternehmens war der durch den Hauptgesellschafter immer verwendete Satz, “daß man hier im Unternehmen alles so lange diskutieren würde, bis eine Lösung gefunden sei.” Nach und nach wurde der Satz zum Dogma, da die Organisation sehr schnell lernte, daß man gefälligst zu Diskutieren hatte, wenn es der oberste Chef nun mal so haben wollte und man mit Sicherheit weiter diskutieren musste, da spätestens, wenn man einen Beschluss gefasst hatte, der oberste Chef einen neuen Grund fand, um noch einmal von vorne zu diskutieren. – Hier assoziiere ich einen Brumm-, bzw. Pumpkreisel…

Was macht man nun, wenn man der heiligen Kuh nicht den Kopf abschlagen darf bzw. kann? Mein Ansatz war es, einen Unterscheidung einzuführen, die einen Unterschied macht (in Anlehnung der Bateson´schen Unterscheidung von Information und Daten). Ich begann einfach ohne große weitere Ankündigung Meetings in drei unterschiedlichen Formen zu organisieren. Ich differenzierte Informationsmeeting, Entscheidungsmeetings und Diskussionsmeetings im Sinne F. Maliks.

Informationsmeetings waren so angelegt, daß in diesen nur informiert wurde. Zeitlich nachgelagert mit einem Abstand von mind. 1 Tag konnte dann ein Diskussionsmeeting zum gleichen Thema verabschiedet werden. Abgeschlossen wurde der Vorgang mit einem Entscheidungsmeeting. Nach und nach führte ich weitere, kleine Veränderungen ein. Wichtig: Das Diskutieren wurde an sich nie in Frage gestellt (Watch the cow!), jedoch die Form veränderte ich schon. Ich ließ die Kuh leben, formte sie jedoch neu.

 

Abbildung 1 zeigt die Elemente und Inhalte der Veränderung. 

 

Abbildung 2 zeigt die Inhalte und Elemente der Veränderung und bildet zudem die zeitliche Auflösung der Einführung ab. Grün: Erste Stufe; Gelb: Zweite Stufe; Rot: Dritte Stufe.

 

Durch diese Mischform, die durch deren schleichende Einführung nach und nach in die Unternehmenskultur einsickern konnte, ergab sich für die Beteiligten die Möglichkeit, die neue Meetingkultur in homöopathischen Dosen zu verinnerlichen.

Das Ergebnis

Auf der technisch-operativen Ebene konnte ein neues Organigramm, der Aufbau einer Marketingabteilung, die Einführung eines CRMs, von Verkaufsprozessen und vertrieblichen KPIs vermerkt werden. Die EBIT-Marge konnte von -2 auf +8% gesteigert werden. Zudem wuchs der Umsatz von 135 auf 150 m€ (plus 11%).

Der kaufmännische Teil des Auftrags war damit erfüllt.

Nicht minder erfolgreich verlief der “soziale” Teil des Veränderungsmaßnahmen. Früher ein desorganisierter, paternalistischer polymorpher Unternehmensklumpen, der sich durch ein sehr hohes Aktivitätslevel bei gleichzeitig unterperformanten Ergebnissen auszeichnete, wurde das Unternehmen binnen Jahresfrist zu einer vitalen Melange aus strenger Hierarchie und Demokratie. Das Unternehmen, seine Mitarbeiter und auch das Top Management diskutieren noch heute gerne, aber derart strukturiert, daß sowohl die unbändige Lebenskraft der Diskussionswut als auch die Notwendigkeit nach strukturiertem, produktiven Tun sich adäquat gewürdigt finden.

 

Herzliche Grüße

Bodo Antonic

 

Bildnachweis:

  • Beitragsbild: Pixabay, lizenzfrei
  • Brummkreisel: Berthold Werner, CC BY-SA 3.0
  • Tabellen: © Bodo Antonic
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