Die Managerin der Zukunft kann nicht zaubern

„Frustrationsresistenz“ war eines der ersten Worte, die ich 1988 in einem BWL Buch gelesen habe. Es war eine Umschreibung einer Eigenschaft eines Managers. Ein Manager sollte frustrationsresistent sein. Vermutlich wollte der Autor sagen, dass es selbst Manager in Unternehmen nicht immer leicht haben: Mitarbeiter machen nicht immer alles wie besprochen oder gewünscht und Kollegen lassen sich nicht immer von guten Argumenten überzeugen. Meist haben Manager selbst auch Vorgesetzte, die Umsatz- und Gewinnziele mit Deadlines vorgeben und einen persönlichen Einsatz weit jenseits der vertraglich vereinbarten Arbeitsstunden erwarten. Und dann gibt es noch Kunden, Partner, Lieferanten, Geldgeber, Aktionäre sowie Gesetze, Regeln und Normen. Das Leben eines Managers kann sicherlich frustrierend und anstrengend sein. „Frustrationsresistenz“ – was für ein schönes Wort für all das; dennoch scheint es wie aus der Zeit gefallen.

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Lügen - Lügenbaron Münchhausen schlägt mit seinem Pferd einen Purzelbaum

Lügen haben viele Beine

Lügen haben doch kurze und nicht viele Beine, oder? Sprich: Eigentlich kommt gemäß der Volksweisheit die Wahrheit doch schnell ans Licht. In Afrika kursiert dazu passend auch das Sprichwort, dass man mit einer Lüge einmal, aber nicht zweimal essen könne. Das ist zweifelsfrei für die Arbeitswelt von großer Bedeutung. Es ist nicht egal, ob Lügen eine lange oder kurze Halbwertszeit haben. Würden Lügen nicht relativ schnell aufgedeckt werden, steigt das Risiko, als Unternehmen auf lange Sicht erheblich größere Probleme zu bekommen, weil der Sumpf der Lügen mit der Zeit immer größer wird. Genau deshalb ist eine neue Studie der Ludwig-Maximilians-Universität München wichtig.

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Familienfreundlichkeit als Utopie?

Familienfreundlichkeit im Unternehmen – eine Utopie?

„Familienfreundlichkeit ist tief in unserer Unternehmensstrategie verankert. Unser Ziel ist eine vernünftige Balance zwischen Beruf und Privatleben. Deshalb haben wir in den letzten Jahren individuelle flexible Arbeitszeitmodelle geschaffen. Wir bieten unseren Mitarbeitern in allen Lebensphasen geeignete Unterstützung an.“

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Demokratie ist mehr als nur „abstimmen“. Was Unternehmens- demokratie von der Politikwissenschaft lernen kann. #2

Dies ist der zweite Teil des Beitrags „Demokratie ist mehr als nur abstimmen“. Unser Gastautor Thomas Michl erläutert, warum die Thematik dieses Zweiteilers überhaupt wichtig ist, wie Demokratie im Einklang mit Effektivität und Effizienz steht, beschreibt Unternehmen kurz als komplexe Systeme und warum Unternehmensdemokratie einen passenden Rahmen für Entscheidungswerkzeuge darstellt, die zur Komplexität der Organisationen und ihrer Umwelten passen.

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Demokratie ist mehr als nur abstimmen. Was Unternehmens- demokratie von der Politikwissenschaft lernen kann. #1

Schon seit geraumer Zeit beobachte ich mit großem Interesse die Diskussion um die Thematik der Unternehmensdemokratie. Oft stört mich an der Diskussion eines im besonderen Maße: Unabhängig, ob Befürworter oder Kritiker – beide Seiten neigen dazu, den Demokratiebegriff – ich will nicht sagen zu verstümmeln – aber zumindest zu verkürzen und zu reduzieren. Natürlich mag der eine oder andere einwenden, dass die politikwissenschaftliche Verwendung des Demokratiebegriffs nicht ohne Weiteres auf den Unternehmenskontext übertragbar ist. Ich persönlich vertrete jedoch eine andere Auffassung, die auch von Andreas Zeuch geteilt wird.

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nachhaltige Unternehmenskultur

It’s nachhaltige Unternehmenskultur, stupid!

Lernen bedeutet üben, üben, üben – also, nochmal langsam: Wer Nachhaltige Unternehmenskultur in New Work Zeiten pflegen will, der sollte seine Spürnase auf soziale Nachhaltigkeit (siehe auch hier: Bericht zur Jahreskonferenz des Rates für Nachhaltige Entwicklung 2017)) richten. Soziale Nachhaltigkeit ist ein Begriffsgebilde aus dem Modell der Nachhaltigkeit (integrierendes Nachhaltigkeitsdreieck), das sich aus den drei Dimensionen Ökonomie, Ökologie und Soziales zusammensetzt.

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Ab ins Silicon Valley, nieder mit der Demokratie!

Silicon Valley. Der Aufschrei war groß. Daten von 50 Millionen Facebook Nutzern sollen durch Cambridge Analytica illegal missbraucht worden sein. Mark Zuckerberg soll möglicherweise vor verschiedenen Parlamenten und Gremien Stellung beziehen. Unsere neue deutsche Justizministerin Katarina Barley kann sich gleich profilieren und Facebook in die Verantwortung rufen, selbst dann, wenn die Dienstleister und deren Server nicht in Deutschland oder Europa betrieben werden. Ich muss sagen: Als mir der Fall bekannt wurde, war ich von den Socken. Oh Wunder! Nutzerdaten werden missbraucht. Und das auch noch zum Zwecke politischer Einflussnahme, vulgo Manipulation. Vielleicht wird es mal Zeit, ein paar grundsätzliche Entwicklungen der letzten ca. 15-20 Jahre vor dem Hintergrund eines „Cogito ergo sum“ in Augenschein zu nehmen und einer fundamentalen Kritik zu unterziehen. Denn was wir jetzt erleben ist das Ergebnis technikgläubiger Digitalisierung, wenn wir keinen passenden kulturellen Rahmen mitentwickeln. Kurz: Facebook ist nur ein Symptom, mit Sicherheit nicht die Ursache.

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Trialog Teil 4 – Brückenbauer für Komplexität gesucht

Zwischen dem Teil 3 unseres Trialogs über Komplexität und Werkzeuge, diese zu handhaben, und dem hier dokumentierten 4. Teil ist eine gewisse Zeit vergangen. Mir persönlich ging die Natur, die ja essentieller Bestandteil des 3. Teils war, im Kontext Problemlösen nicht mehr aus dem Kopf.

Kurz vor Weihnachten 2017 habe ich mit Björn telefoniert und ihm meine Idee unterbreitet, dass ich an funktionierende immer geltende Muster beim Zusammensetzen von produktiven Teams glaube. Ich dachte zu diesem Zeitpunkt daran, dass es eine optimale Anzahl an Menschen geben muss, um Teams zu formen, damit diese effektiv und effizient Wert generieren können. Dieser Glaube hat sich bestätigt. Die Diskussionen haben Björn und ich dann hier manifestiert.

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Generation (A)ngst – mit ihr haben wir nicht gerechnet!

„Die jetzige Generation ist schon recht brav“, so Prof. Rudolf Vetschera von der Universität Wien. Wir sitzen in seinem Besprechungszimmer und diskutieren die Ergebnisse einer Studie, die wir in Kooperation mit der Universität Wien durchgeführt haben. 350 TeilnehmerInnen, durchschnittlich 25 Jahre alt, international, quer durch die Studienfächer mit einem große Schwerpunkt auf Wirtschaftswissenschaften. Wir wollten wissen, was sie sich denn so vom Arbeitsleben erwarten und wünschen. Viele der Befragten wissen, wovon sie sprechen, denn 90% der Befragten haben schon Arbeitserfahrung, immerhin 35% einen Full-time Job.

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Organisationsrebellen. Sinnentleertes New Work Wording.

+++ Achtung für sensible Gemüter oder intellektuell anspruchsvolle Zeitgenossen: Dies ist eine Burleske +++

Organisationsrebellen: Die Zukunft der Arbeit reitet auf einem schwarzen Schimmel blitzschnell langsam um runde Ecken. Du hast keine Ahnung, was ich meine? Klar, wie auch. Also zurück auf Los: Neulich flatterte mir eine Mail auf mein Endgerät. Der Inhalt machte mich gleich in doppelter Weise ratlos. Einerseits, weil mir nicht klar war, was die Absenderin eigentlich von mir, bzw. den Adressierten wollte, denn ich war nicht persönlich angesprochen sondern offensichtlich einer von Dutzenden oder Hunderten im Rahmen eines Massenmailings. Aber sei’s drum, nach einer zweiten Leserunde war dann klar: Ich wurde eingeladen, an einer Blogparade über Organisationsrebellen teilzunehmen. Das nehme ich dankbar an – denn Organisationsrebellen oder Evangelisten elektrisieren mich schon seitdem sie mir das erste Mal über den Weg gelaufen sind. Warum? Beide sind ein waschechtes Oxymoron. Womit wir beim ersten Satz meines Teasers wären.

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