Die gläserne Decke, an der Frauen sich den Kopf stoßen, ist ein Mythos

Die sogenannte gläserne Decke ist ein Phänomen, von dem viele Frauen berichten, die Karriere machen. Das heißt, sie versuchen es zumindest. Die meisten scheitern irgendwann an dieser unsichtbaren Barriere, die den Aufstieg stoppt, oder stoßen sich zumindest den Kopf. Den gleichen Eindruck hatte ich damals selbst auch, dabei gibt es die gläserne Decke gar nicht.

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Widerstand gegen Transformation ist normal und gesund

Widerstand gegen organisationale Veränderungen ist eines der beliebtesten Themen in Transformationsprozessen. Immer wieder werde ich gefragt, was man denn tun könne, wenn Mitarbeiter keine Lust auf den Wandel haben, wenn sie nicht begeistert dabei sind, passiv blockieren oder gar aktiv gegen den Wandel angehen. Und natürlich kommt auch die Frage auf, wie solche Menschen motiviert werden könnten. Letzteres lässt sich schnell und leicht beantworten. Gar nicht. Ich kann tun was ich will, ob das mein Gegenüber zu was auch immer motiviert, bleibt seine oder ihre Entscheidung. Zwangsläufig. Ich habe keinen Zugriff auf die neuronalen Schaltkreise und kann sie exakt so stimulieren, dass Begeisterung für die Transformation das Ergebnis ist. Die Vorstellung ist lächerlich. Um überhaupt eine Chance zu haben, den Widerstand co-kreativ aufzulösen, ist es hilfreich, ein paar Hypothesen zu haben, warum Mitarbeitende und Führungskräfte in den Widerstand gehen.

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Beitragsbild zur Illustration einer Feuerwehr

Autonomie und Bindung. Warum wir selbstbestimmte Arbeit brauchen.

Autonomie: Neulich in Pirmasens: Dort wird der Bärenanteil der Feuerwehr ehrenamtlich getragen. 90 freiwillige Feuerwehrleute, 18 Beamte und 3 Verwaltungsmitarbeiter. Das Verhältnis lässt nicht viel Interpretationsspielraum über die Bedeutung der Ehrenamtler. Und nun kommt der Witz: von diesen 90 Personen haben knapp 50% (48,9%) ihre Arbeit vorzeitig beendet. Sie hatten unter den dortigen Bedingungen keine Lust mehr, der Stadt und den Menschen zu dienen und im Ernstfall ihr Leben zu riskieren. Was war passiert?

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Der Tod von New Work: Helikopter-Eltern, Schneepflug-Eltern, Curling-Eltern

Helikopter-Eltern: Neulich klingelte beim Abendessen das Telefon. Am anderen Ende war ein mittelprächtig erregter Vater eines Freundes meines siebenjährigen Sohnes. Die beide Jungs hatten es tatsächlich gewagt, sich ohne Rücksprache mit ihm beziehungsweise seiner Frau bei ihnen zu verabreden. Sicher, es ist besser, wenn man das als Eltern mitbekommt, es könnte schließlich sein, dass man was andere vor hat. Aber – ganz ehrlich – das sollte kein unüberwindbares Problem darstellen. Aber es war eines. Vor allem, dass der Vater anschließend meine Telefonnummer bei einer benachbarten Mutter glaubte erfragen zu müssen, um mir mitzuteilen, dass ich meinen Sohn abholen kann. Dabei ist bekannt, dass er den Weg sehr wohl alleine gehen kann und auch darf, sind so ca. 500 Meter mit lediglich zwei kleinen Straßen, die gekreuzt werden müssen. Der Witz an der Sache: Das Telefonat dauerte rund 10 Minuten, wobei ich mich sehr zurückgehalten hatte. Der Redeanteil lag zu ca. 90% bei ihm. Sprich: Seine Beschwerde, dass das so ja nicht ginge und er auch noch etwas anderes zu tun habe, fraß deutlich mehr Zeit, als der immense Aufwand, mich telefonisch zu informieren – obwohl das absolut nicht nötig gewesen wäre. Und ja: Natürlich darf sein Sohn nicht alleine zur Schule oder gar zu einem der umliegenden Spielplätze .

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Die Managerin der Zukunft kann nicht zaubern

„Frustrationsresistenz“ war eines der ersten Worte, die ich 1988 in einem BWL Buch gelesen habe. Es war eine Umschreibung einer Eigenschaft eines Managers. Ein Manager sollte frustrationsresistent sein. Vermutlich wollte der Autor sagen, dass es selbst Manager in Unternehmen nicht immer leicht haben: Mitarbeiter machen nicht immer alles wie besprochen oder gewünscht und Kollegen lassen sich nicht immer von guten Argumenten überzeugen. Meist haben Manager selbst auch Vorgesetzte, die Umsatz- und Gewinnziele mit Deadlines vorgeben und einen persönlichen Einsatz weit jenseits der vertraglich vereinbarten Arbeitsstunden erwarten. Und dann gibt es noch Kunden, Partner, Lieferanten, Geldgeber, Aktionäre sowie Gesetze, Regeln und Normen. Das Leben eines Managers kann sicherlich frustrierend und anstrengend sein. „Frustrationsresistenz“ – was für ein schönes Wort für all das; dennoch scheint es wie aus der Zeit gefallen.

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Familienfreundlichkeit als Utopie?

Familienfreundlichkeit im Unternehmen – eine Utopie?

„Familienfreundlichkeit ist tief in unserer Unternehmensstrategie verankert. Unser Ziel ist eine vernünftige Balance zwischen Beruf und Privatleben. Deshalb haben wir in den letzten Jahren individuelle flexible Arbeitszeitmodelle geschaffen. Wir bieten unseren Mitarbeitern in allen Lebensphasen geeignete Unterstützung an.“

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Demokratie ist mehr als nur „abstimmen“. Was Unternehmens- demokratie von der Politikwissenschaft lernen kann. #2

Dies ist der zweite Teil des Beitrags „Demokratie ist mehr als nur abstimmen“. Unser Gastautor Thomas Michl erläutert, warum die Thematik dieses Zweiteilers überhaupt wichtig ist, wie Demokratie im Einklang mit Effektivität und Effizienz steht, beschreibt Unternehmen kurz als komplexe Systeme und warum Unternehmensdemokratie einen passenden Rahmen für Entscheidungswerkzeuge darstellt, die zur Komplexität der Organisationen und ihrer Umwelten passen.

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Demokratie ist mehr als nur abstimmen. Was Unternehmens- demokratie von der Politikwissenschaft lernen kann. #1

Schon seit geraumer Zeit beobachte ich mit großem Interesse die Diskussion um die Thematik der Unternehmensdemokratie. Oft stört mich an der Diskussion eines im besonderen Maße: Unabhängig, ob Befürworter oder Kritiker – beide Seiten neigen dazu, den Demokratiebegriff – ich will nicht sagen zu verstümmeln – aber zumindest zu verkürzen und zu reduzieren. Natürlich mag der eine oder andere einwenden, dass die politikwissenschaftliche Verwendung des Demokratiebegriffs nicht ohne Weiteres auf den Unternehmenskontext übertragbar ist. Ich persönlich vertrete jedoch eine andere Auffassung, die auch von Andreas Zeuch geteilt wird.

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nachhaltige Unternehmenskultur

It’s nachhaltige Unternehmenskultur, stupid!

Lernen bedeutet üben, üben, üben – also, nochmal langsam: Wer Nachhaltige Unternehmenskultur in New Work Zeiten pflegen will, der sollte seine Spürnase auf soziale Nachhaltigkeit (siehe auch hier: Bericht zur Jahreskonferenz des Rates für Nachhaltige Entwicklung 2017)) richten. Soziale Nachhaltigkeit ist ein Begriffsgebilde aus dem Modell der Nachhaltigkeit (integrierendes Nachhaltigkeitsdreieck), das sich aus den drei Dimensionen Ökonomie, Ökologie und Soziales zusammensetzt.

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Ab ins Silicon Valley, nieder mit der Demokratie!

Silicon Valley. Der Aufschrei war groß. Daten von 50 Millionen Facebook Nutzern sollen durch Cambridge Analytica illegal missbraucht worden sein. Mark Zuckerberg soll möglicherweise vor verschiedenen Parlamenten und Gremien Stellung beziehen. Unsere neue deutsche Justizministerin Katarina Barley kann sich gleich profilieren und Facebook in die Verantwortung rufen, selbst dann, wenn die Dienstleister und deren Server nicht in Deutschland oder Europa betrieben werden. Ich muss sagen: Als mir der Fall bekannt wurde, war ich von den Socken. Oh Wunder! Nutzerdaten werden missbraucht. Und das auch noch zum Zwecke politischer Einflussnahme, vulgo Manipulation. Vielleicht wird es mal Zeit, ein paar grundsätzliche Entwicklungen der letzten ca. 15-20 Jahre vor dem Hintergrund eines „Cogito ergo sum“ in Augenschein zu nehmen und einer fundamentalen Kritik zu unterziehen. Denn was wir jetzt erleben ist das Ergebnis technikgläubiger Digitalisierung, wenn wir keinen passenden kulturellen Rahmen mitentwickeln. Kurz: Facebook ist nur ein Symptom, mit Sicherheit nicht die Ursache.

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