Im Dialog: Transformation der DB Systel. Teil 1

Was passiert, wenn eine Organisation sich auf den Weg zu mehr Selbstorganisation und Agilität macht? In der Theorie entsteht eine hybride Organisationsform, in der verschiedene Rahmenbedingungen koexistieren. Was bedeutet das in der Praxis? In einem Interview mit Andreas Ulrich spreche ich über die Spannungsfelder, die sich für ihn durch eine vom Unternehmen selbst eingeläutete Transformation ergeben und wie spürbar und hinderlich fehlende Unternehmensdemokratie auch für jemanden sein kann, der Dinge verändern möchte.

Andreas: Hallo Andy – stell Dich doch bitte unseren Leser*innen vor: Wer bist du und was machst du? Und natürlich: Was interessiert dich am Thema Unternehmensdemokratie?

Andy: Hallo Andreas, zunächst möchte ich dir für die Möglichkeit dieses Austauschs danken. Bei der Frage: “Wer bist du?” zucke ich immer ein wenig zusammen, da ich mir die Frage im philosophischen Sinne noch nicht beantwortet habe. Ich denke, darum geht es dir aber nicht. Ich würde mich als entspannten Typen, Familienvater, gebürtigen Berliner (eschta Charlottenburjer) und inzwischen Wahl Brandenburger beschreiben, der sich seit einigen Jahren mit Themen rund um Führung im Unternehmenskontext, New Work und Agilität beschäftigt. Angestellt bin ich bei der DB Systel GmbH, einer 100% Tochter der Deutschen Bahn AG. Dort bin ich aktuell sowohl als Agiler Berater und auch als Führungskraft unterwegs. Ich bin seit November 2018 “Vorgesetzter” von 23 Kollegen. “Vorgesetzt” finde ich hier ziemlich passend, da sich die 23 Kollegen ja nicht aussuchen konnten, ob sie mich als hierarchisch Übergeordneten haben wollen.

Andreas Ulrich

Das ist vielleicht auch schon eine schöne Überleitung zu deiner Frage, was mich an dem Thema Unternehmensdemokratie interessiert. Ich vermute, dass es häufig keine Demokratie im Unternehmen gibt. Lass mich versuchen, das zu verdeutlichen.

Mich irritiert häufig, wie bereitwillig Menschen auf für sie außerhalb von Unternehmenskontexten wichtige Rechte verzichten.

Nehmen wir bspw. das Recht auf freie Meinungsäußerung. Ich bin mir als Vorgesetzter noch sehr häufig unsicher, ob meine 23 Kollegen von diesem Recht Gebrauch machen, wenn ich im Raum bin. Es wirkt, als würden Menschen dieses und einige andere Rechte, die in einer Demokratie teilweise sogar gesetzlich verankert sind, am Eingang eines Unternehmens ablegen. Es wirkt, als würden in Unternehmen andere Gesetzmäßigkeiten gelten. Wenn es so ist, würde mich interessieren, woher das kommt. Was genau es auslöst und natürlich, wie man Menschen dazu einlädt, diese Rechte auch im Unternehmenskontext wahrzunehmen?    

Andreas: Danke auch an Dich, dass Du Dir Zeit für diesen Austausch genommen hast. Das ist ja gleich mal ein spannender Einstieg! Deine Beobachtung zur Unternehmensdemokratie teile ich ganz und gar. Finde ich spannend, dass Du aus der Sicht der Führungskraft das mit der Meinungsäußerung ansprichst. Denn vor einer Weile  haben mir auf einer Veranstaltung allen Ernstes gleich zwei Leute erzählt, dass das doch entweder kein Problem sei oder wenn doch, dann könnten die Leute ja gehen. Ich frage mich dann nur: wohin denn? Wieviele Arbeitgeber sichern die freie Meinungsäußerung, ohne dass es sehr wohl eine nur schwer nachweisliche Wirkung auf die Karriere hat? Aber zurück zu Dir und Deiner aktuellen Situation: Ist das nicht ein gewisser Spagat, einerseits agile Coach zu sein und andererseits Führungskraft im Rahmen einer formal-fixierten Hierarchie, vermutlich sogar mit Disziplinarrecht ausgestattet? Und: Hast Du schon erste Ideen oder Erfahrungen bei Euch in der Systel sammeln können, “wie man Menschen dazu einlädt, diese Rechte auch im Unternehmenskontext wahrzunehmen”?

Andy: Ich bin immer erstaunt, wenn Menschen so reagieren, wie du es in der Veranstaltung erlebt hast. Sätze wie: “Dann müssen die Leute gehen.” wecken mein Interesse. Da schwingt so viel mit, was bei mir Fragen aufwirft: Wohin denn? Glauben die beiden wirklich, dass es so einfach wäre, zu gehen? Was macht die beiden so genügsam, in so einem Umfeld zu arbeiten? Um nicht zu sagen, was macht sie sogar zu willigen Erfüllungsgehilfen, diesen Umstand weiter zu erhalten? Und viele weitere Fragen. 

Ich bin dir sehr dankbar, dass du fragst. Der Spagat ist eine große Herausforderung für mich. Es fällt mir generell schwer, zwischen mehreren Aufgaben ständig zu wechseln. Ich war noch nie ein Fan von, du machst 50% dies und 50% das. Das funktioniert in meiner Welt nicht. Ich kann mein Gehirn nicht einfach umschalten!

Was mir aktuell wirklich große Probleme bereitet, ist der ständige Paradigmenwechsel. Ich schalte quasi gedanklich mehrmals an einem Tag zwischen zwei Kontexten hin und her. Beide haben ihre eigenen Rahmenwerke, Abläufe und vor allem ganz unterschiedliche Erwartungshaltungen an mich.

Transformation kann auch Spaß machen

Andy bei der Arbeit.

Lass es mich anhand von zwei Beispielen plastischer machen: In meiner Rolle als disziplinarischer Vorgesetzter habe ich Zielvorgaben. Diese Ziele sind gestaltbar, werden aber zunächst nicht von oder mit mir und meinen Kollegen erstellt. Das heisst, ich reiche Ziele zunächst erst einmal nur weiter an die Kollegen. Inwiefern sich diese mit den Zielen identifizieren können oder in der Lage sind, diese zu verfolgen, ist oft nicht relevant. In meiner Rolle als Agile Coach ist das anders. Hier erstellen wir im Team gemeinsam Ziele, die sich an den Unternehmenszielen orientieren, bzw. an den Zielen der Einheit (Einheit = ein Zusammenschluss aus mehreren Teams, bestehend aus 7 +/- 2 Menschen, innerhalb der Transformation der DB Systel). Als Team sammeln wir vorab alle dafür notwendigen Informationen, entwickeln Ideen, stimmen uns ab und setzen uns gemeinsam Ziele. 

Das zweite Beispiel ist die Art und Weise, wie meine Kollegen mit mir arbeiten. In meiner Rolle als Agile Coach fühle ich mich als Mitglied eines Teams. Ich werde kritisiert, gelobt und mir werden Erwartungen offen mitgeteilt. In meiner Rolle als Vorgesetzter, werde ich nur wenig kritisiert. Oft nur, wenn ich direkt nach Feedback frage. Ob das dann wirklich ehrliche oder sozial erwünschte Kritik ist, ist für mich noch schwer zu unterscheiden. Ich bin glücklich, dass ich auch von meinen Kollegen gelobt werde. Hier habe ich allerdings oft die Schwierigkeit, dass ich das Lob nicht zu 100% annehmen kann. Ich bin mir nie sicher, ob das Lob auch erfolgt wäre, wenn ich nicht der Vorgesetzte wäre. Daran arbeite ich allerdings gerade. In den meisten Fällen kann ich das Lob einfach annehmen, da es sich auf eine konkrete Handlung bezieht. Auch wenn das jetzt vielleicht überheblich klingt.

Jetzt bin ich aber ziemlich abgekommen von deiner Frage, ob ich Ideen oder Erfahrungen habe, wie man Menschen dazu einlädt, ihre Rechte auch im DB Systel Kontext wahrzunehmen. Ehrlich gesagt habe ich bisher nur eine Situation erlebt, wo das ansatzweise spürbar war. Es war eines meiner ersten Events bei der DB Systel und ich war Teilnehmer eines Open Space. Anwesend waren auch Kollegen aus höheren Führungsebenen und jemand aus der Geschäftsführung. Während des Open Space war schon eine ehrliche und offene Meinungsäußerung zu spüren. Auch im abschließenden Plenum waren offene und ehrliche Worte zu hören. Ich bin mir nur nicht sicher, inwiefern sich das nur auf das Format beschränkt. Die Gefahr besteht – und das habe ich auch in anderen Kontexten schon erlebt – das ein Open Space zum “Luft machen” genutzt wird und es dabei bleibt. Was sind deine Erfahrungen mit dem Format? Welche Umstände hast du beobachtet, die Menschen dazu einladen, ihre Rechte im Unternehmenskontext wahrzunehmen?

Andreas: Deine Schilderung kann ich gut nachvollziehen – und sie illustriert hervorragend, warum ich die nicht selten geäußerten Forderung nach “hybriden Organisationsformen” problematisch finde. Sprich: Das Organisationen der Zukunft eben beide Seiten abzubilden hätten, die traditionelle formal-fixierte Linienorganisation und gleichzeitig eine moderne, alternative selbstbestimmte, agile Netzwerkorganisation. Dieses Modell von Kotter ist mir suspekt. Aber dann kommt noch hinzu, dass es um mehr als bloße Steigerung von Produktivität geht. Neue Arbeit hat, wenn sie nicht zur nächsten gewinnmaximierenden Sau degradiert werden soll, immer auch eine nicht-ökonomische Komponente, das kapiert jeder, der Bergmann gelesen hat und nicht nur den Begriff ohne konzeptuelles Fundament in den Mund nimmt. Wir haben diese Komponente eben mit dem Beispiel der freien Meinungsäußerung thematisiert.

Die Gefahr, dass (Großgruppen)Events zur reinen Ventilfunktion verkommen, ist zweifelsfrei gegeben. Das ist für mich ähnlich wie mit den Inseln der Glückseligen im Meer der Trostlosigkeit, will heißen: In Konzernen läuft es zu 95% traditionell, aber hie und da werden irgendwelche Labs, Startups, oder sonstwas mit Neuer Arbeit inszeniert. Dort darf dann ein winziger Bruchteil der Angestellten mehr oder minder selbstbestimmt arbeiten. Und der Rest muss das alte Spiel weiter spielen. 

Die aus meiner Erfahrung zentralen Bedingungen, damit genau das nicht passiert, liegen vor allem in der Glaubwürdigkeit des Topmanagements, also der Geschäftsführung und des Vorstands. Die müssen das erstens wirklich wirklich wollen und zweitens sollten sie sich auch bitte einig sein. Das heißt dann auch:

Diese Topführungskräfte müssen mit großer Glaubwürdigkeit voranschreiten und für alle sichtbar inspirierende Beispiele liefern. Sie müssen zeigen, dass sie wirklich bereit sind, ihre Gestaltungsmacht zu teilen; dass sie bereit sind, einen positiven Umgang mit Fehlern zu entwickeln; dass sie sich selbst als Lernende auf einem Weg voller Unwägbarkeiten begreifen etc.

Diese subjektive Erfahrung von mir wurde übrigens vor kurzem vom Fraunhofer IAO in einer Studie mit 1676 Befragten bestätigt. Einer der dort herausgearbeiteten Erfolgsfaktoren für gelungene Transformationen ist die transformationale Unternehmensführung mit einem „sichtbaren Vorleben angestrebter Veränderungen„. (Wackernagel, S.; Haner, U.-E. (2019): 9, kursiv AZ)

Schließlich braucht es noch eine ordentliche Prise Geduld. Denn wer 10 oder mehr Jahre in einem Kontext gearbeitet hat, in dem die freie Meinungsäußerung dem Karrieretod gleichkam, der oder die wird natürlich nicht sofort umschalten können. 

+++ Ende Teil 1. Der zweite Teil folgt am kommenden Donnerstag. +++

 

Herzliche Grüße

Andreas

 

Literatur

  • Wackernagel, S.; Haner, U.-E. (2019): Ergebnisbericht zur Studie Transformation von Arbeitswelten: S. 9, Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO

 

Bildnachweis

  • Beitragsbild:
  • Andreas Ulrich #1:
  • Andreas Ulrich #2:
1 Antwort
  1. André Claaßen
    André Claaßen sagte:

    Hallo Andreas,

    danke für diesen Artikel. Die folgende Erkenntnis ist nicht neu und wird immer wieder benannt:

    „Diese Topführungskräfte müssen mit großer Glaubwürdigkeit voranschreiten und für alle sichtbar inspirierende Beispiele liefern. Sie müssen zeigen, dass sie wirklich bereit sind, ihre Gestaltungsmacht zu teilen; dass sie bereit sind, einen positiven Umgang mit Fehlern zu entwickeln; dass sie sich selbst als Lernende auf einem Weg voller Unwägbarkeiten begreifen etc.“

    Die spannende Frage ist jetzt, wie Topführungskräfte, die in einem anderen Organisationssystem erfolgreich und groß geworden sind, zu diesem neuen Verhalten befähigt werden? Was könnte den Toppis helfen? Brauchen Sie neue Vorbilder oder Impulse? Oder eine McKinsey-Studie, in der das auch noch mal steht? Und das in einer gesellschaftlichen Veränderung, in der scheinbar wieder die Macher, die Entscheider, die Vordenker und die lauten Machtmenschen immer präsenter werden.

    Habt ihr da Ideen?

    Antworten

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