Lean Management trifft auf New Work – Evolution, Ergänzung oder Widerspruch? Teil #1

Lean Management: Ein Ansatz aus den neunziger Jahren trifft auf einen Megatrend im zwanzigsten Jahrhundert: Viele Unternehmen haben sich in den vergangenen Jahrzehnten mit der Implementierung von Lean Management in ihr bestehendes Managementsystem befasst – die einen erfolgreich, andere weniger. Der Begriff ist weit verbreitet, recht bekannt und wird in erster Linie mit Effizienzsteigerung, Reduzierung von Verschwendungen und kontinuierlicher Verbesserung in Verbindung gebracht. New Work hingegen ist neu, nicht mehr gänzlich unbekannt – ein Modewort, das auch gerne für das Aufstellen von Tischkickern oder das Einrichten von Chill Out-Lounges verwendet wird. Ein Begriff, der sich im Entstehungsprozess befindet und sich vielseitiger Interpretation erfreut. Zwei Wörter, die im Zuge der vierten industriellen Revolution grundlegend für die Frage nach dem Sinn der Arbeit stehen.

Andreas hat in seinem ArtikelNew Work, Lean Production und Lean Management” bereits in seinen ersten Zeilen geschrieben, dass der Lean-Ansatz in der New Work Szene nahezu gar nicht diskutiert wird. Schade eigentlich, doch auch ich teile diese Wahrnehmung und frage mich warum. Blicken wir auf die andere Seite – wie sieht es bei den Lean-Experten aus? Eine zögerliche Annäherung an die Themenfelder Industrie 4.0 und Agilität sind zu erkennen, jedoch zaghaft und nicht vollumfänglich. Was passiert nun, wenn diese beiden “Welten” aufeinandertreffen? Ist New Work eine evolutionäre Weiterentwicklung von Lean, eine Ergänzung oder vielleicht sogar ein Widerspruch? Diese Fragestellung beschäftigt mich stark, zumal ich als Lean Manager tätig bin und für mich offen ist, wie sich dieses Berufsfeld im Rahmen der Organisationsentwicklung langfristig entwickeln wird.

Quo vadis Lean Management?

Gerne würde ich für die beiden grundlegende Begriffsdefinitionen von Lean Production und Lean Management sowie für dessen Entstehung auf den bereits erwähnten Artikel von Andreas verweisen und im weiteren Verlauf tiefer in die Lean-Welt abtauchen. Blicken wir zunächst zurück in die Vergangenheit und schauen uns die Entwicklung an.

Vergleich Phasen Lean Management

Abb. in Anlehnung an Weiß, E., Strubl, C., & Goschy, W. (2015). Lean Management. Grundlagen der Führung und Organisation lernender Unternehmen. (3., völlig neu bearbeitete und erweiterte Aufl.). Berlin: Erich Schmidt Verlag.

Charakteristisch für diese sind vier Phasen – Inkubation, “Kopieren”, Expansion und Systemverständnis -, die widerspiegeln, dass sich über die Zeit aus einem Methodenbaukasten für den Produktionsbereich ein unternehmensweiter, strategischer Management-Ansatz entwickelt hat. Was zunächst nur in der Automobilindustrie vorzufinden war, hat heute sogar Einzug in den Dienstleistungssektor gehalten. Analog hierzu haben sich auch Hauptthemen und Organisationstypus verändert.

Wie es tatsächlich – losgelöst von der theoretischen Betrachtungsweise – in der Unternehmenspraxis mit dem Fortschritt der Lean-Implementierung aussieht, sollen zwei Studien verdeutlichen

  1. KUDERNATSCH Consulting & Solutions: Lean-Reifegrad-Studie 2018
  2. Staufen AG: 25 Jahre Lean Management. Lean gestern, heute und morgen.

Die Gegenüberstellung dreier Befragungsergebnisse von KUDERNATSCH Consulting & Solutions aus den Jahren 2014, 2016 und 2018 zeigen den Lean-Reifegrad von Organisationen. Befragt wurden 118 Lean-Verantwortliche mit den Schwerpunkten: (1) Vision, Strategie, Ziele, Kundenfokus, (2) Prozesse und kontinuierliche Verbesserung und (3) Leadership und Shopfloor-Management.

Der Lean-Reifegrad steht in Abhängigkeit zur Implementierung:

  • Reifegrad 1: Das Unternehmen befindet sich am Anfang der Leanreise.
  • Reifegrad 2: Die Verankerung einer KVP- und Lean-Kultur weist noch größere Lücken auf.
  • Reifegrad 3: Es gibt noch einige ernst zu nehmende Lücken auf dem Weg zu einer KVP- und Lean-Kultur.
  • Reifegrad 4: Die Organisation ist auf dem besten Weg zu einer KVP- und Lean-Kultur.
  • Reifegrad 5: Das Unternehmen kann als Best Practice bezeichnet werden.

Die dargestellten Ergebnisse der Befragung zeigen deutlich, dass sich ein Großteil der Unternehmen in den ersten drei Reifegrad-Stufen befinden und die Implementierung von Lean Management hinsichtlich Strategie, Vision, Ziele, Prozesse und Leadership noch nicht vollumfänglich stattgefunden hat. Positiv zu erwähnen ist, dass der prozentuale Anteil an Unternehmen, die sich in Reifegrad 5 sehen, deutlich über die letzten Jahre gestiegen ist. Auch ist ein zunehmender Trend in Reifegrad 1 zu erkennen, was schlussfolgern lässt, dass sich weiterhin viele Unternehmen für den Beginn der Lean-Reise entscheiden.
Ein ähnliches Bild ist der Studie “25 Jahre Lean Management – Lean gestern, heute und morgen” von der Staufen AG aus dem Jahr 2016 zu entnehmen. In Summe wurden zur Erhebung der Daten 1526 Führungskräfte aus Deutschland befragt, von welchen in etwa zwei Drittel im Maschinen- und Anlagenbau, in der Automobil- oder in der Elektroindustrie beschäftigt sind. Auch wenn hinsichtlich der befragten Teilnehmer die Quote bei der Staufen Studie um ein dreizehnfaches höher war, so ist der sich herauskristallisieren Trend nahezu identisch. Eine große Anzahl an Unternehmen hat bereits begonnen, sich auf den Weg zu machen, haben in ihrer Entwicklung allerdings noch Potentiale (Reifegrad 3 und Stufe 2). Eine vollumfängliche, nachhaltige Implementierung – Reifegrad 5 // Best Practice-Charakter und Stufe 4 // Strategie und Organisation setzen die Lean Philosophie umfassend um – ist bisher nur in wenigen Unternehmen vorzufinden, was weiteren Handlungs- und Weiterentwicklungsbedarf verdeutlicht.

Ebenfalls wurde in der Staufen Studie nach einer Einschätzung zur zukünftigen Entwicklung des Lean Managements in verschiedenen Unternehmensbereichen gefragt. Das Ergebnis bestätigt den bereits aufgezeigten Trend des Betrachtungsbereichs “von der Produktion zum ganzen Unternehmen”, indem gerade den indirekten Bereichen ein enormes Potential in der Zukunft zugesprochen wird.

Während lange Zeit der Produktionsbereich mit ersten Verknüpfungen zu den angrenzenden Bereichen im Fokus stand, hat die ganzheitliche Betrachtung in den vergangenen Jahren stark an Bedeutung gewonnen. Der Begriff Lean wird nicht mehr nur als reiner Werkzeugkoffer für die Gestaltung effizienter Prozesse im operativen Umfeld interpretiert, was meines Erachtens einer der größten Trugschlüsse ist, wenn man von Lean Management spricht. Die Aspekte Führung, Wertstromorientierung, Problemlösung und Zielentfaltung heben den Stellenwert des Lean Managements auf die nächst höhere Stufe – auf eine strategische Ebene. Und genau an dieser Stelle zeigt sich, ob ein Unternehmen wirklich verstanden hat, welche Bandbreite das aus dem Hause Toyota entstammende Lean Management in der Lage ist, abzudecken

Lean ist nicht die Anwendung von Methoden – nein, Lean ist eine Frage der Haltung, eine Denkweise, eine Philosophie.

 

Herzliche Grüße

Franziska

 

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