Mitbestimmung light

Vor kurzem hat mich Dr. Andreas Schiel von arbeit: morgen auf einen interessanten Vorgang zum Thema Mitbestimmung aufmerksam gemacht: „Sozusagen von ganz oben kam am 19. April 2016 eine Einschätzung zur Zukunft der Arbeit: Acatech, die deutsche Akademie für Technikwissenschaften und die Jacobs Foundation haben mit Personalvorständen aus DAX-Konzernen und renommierten Wissenschaftlern einen ‘Human-Resources-Kreis’ gebildet und ihre Überlegungen zur Digitalisierung und zur Veränderung der Arbeitswelt als Publikation im Bundeskanzleramt vorgestellt.“ (#Sorgenvonmorgen 6) Andreas hat in seinem Blogbeitrag verschiedene Aspekte dieses knapp 40 Seiten umfassenden Papiers diskutiert, was mich inspiriert hat, das Dokument selbst zu lesen. Was ich fand, ist durchaus bedenklich.

Die Teilnehmer des HR-Kreises

Henning Kagermann, Präsident acatech. Foto: acatech/D. Ausserhofer

Henning Kagermann, Präsident acatech. Foto: acatech/D. Ausserhofer

Damit Ihr Euch einen Eindruck bilden könnt, welche Unternehmen durch ihre HR Chefs vertreten waren, zunächst eine Auflistung der beteiligten Firmen und Universitäten: Bayer AG, Beiersdorf AG, Bertelsmann SE & Co. KGaA, Deutsche Lufthansa AG, Deutsche Post DHL, Deutsche Postbank AG, Deutsche Telekom AG, EWE AG, Jacobs University Bremen, Ludwigs-Maximilan-Universität München, Metro Group, Münchner Rückversicherungsgesellschaft AG, Roche Diagnostics AG, SAP AG, Siemens AG, Technische Universität München und die Volkswagen AG. Ein durchaus illustrer Kreis also.

Gefälle zwischen Top-Management und Mitarbeitern

Die Positionen der Beteiligten zu Mitbestimmung, Partizipation und Selbstorganisation werden in zwei verschiedenen Abschnitten vorgestellt: „Mitbestimmung“,S. 20-22 und „Führung“, S. 32-34. Die einführende Absatz klingt nicht besonders inspirierend, überraschend oder gar visionär. Macht aber zunächst ein wenig Mut, dass vielleicht auch in börsennotierten Unternehmen Mitbestimmung im Rahmen der digitalen Transformation weitergedacht wird: „Belegschaften müssen bei der digitalen Transformation nicht nur „mitgenommen“ werden, sondern sie vielmehr aktiv mitgestalten. Umso wichtiger ist die konstruktive Zusammenarbeit von Arbeitgebern, Gewerkschaften und Betriebsräten.“ (S. 20)

Dann aber findet sich sofort ein erstes Gefälle zwischen Top-Management und Belegschaft: „…in Innovationszeiten kann Mitbestimmung dagegen hemmend wirken, wenn die Arbeitnehmerseite die Dynamik des Wettbewerbs oder der technologischen Entwicklung nicht spürt.“ (S. 21). Das Top-Management als Vertreter der Arbeitgeberseite muss also darauf achten, dass die Arbeitnehmer die Zeichen der Zeit nicht verschlafen. Zweifelsfrei sind Belegschaften denkbar, in denen dies der Fall ist. Allerdings sind die wenigsten Top-Manager (CxO) ihrerseits wirklich in der Welt von Social Media angekommen, die ein wichtiger Aspekt der digitalen Transformation ist. Mal ganz zu schweigen von einer Generation Z und noch zukünftigeren Arbeitnehmern. Da besteht häufig viel mehr Kompetenz in Sachen Digitalisierung und Automatisierung als wir sie in den Chefetagen finden.

Institutionelle Mitbestimmung als Bremse

Natürlich haben die Mitglieder des HR-Kreises eine berechtigte Sorge, dass zuviel institutionalisierte Mitbestimmung über Gewerkschaften und Betriebsräte dem Rat-Race der digitalen Transformation so manche Steine in den Weg werfen könnte. Folgerichtig formulieren sie eine wichtige Frage: „Wäre eine ‚Mitbestimmung light‘ oder sogar Befreiung von Mitbestimmung für besonders innovative Unternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitern denkbar?“ Wenn ich es richtig gelesen habe, geht es dabei nur und ausschließlich um eben jene insitutionsgebundene und rechtlich festgeschriebene Form der Mitbestimmung, die durch rechtliche Vorgaben wie das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) oder das Montan-Mitbestimmungsgesetz (MontanMitbestG) reguliert sind.

Allerdings bleibt es bei einer äußerst oberflächlichen Betrachtung, denn es wird überhaupt nicht erläutert, was denn „besonders innovative“ Unternehmen sein sollen. Auf was bezieht sich das „innovativ“? Auf Produkte und Prozesse des Unternehmens? Oder (auch) auf die Art der Unternehmensführung? Ein zwei Sätze wären da hilfreich gewesen, Licht ins Dunkel  zu bringen. Abgesehen davon wäre es hilfreich gewesen, wenn die Damen und Herren ein paar Fachleute zum Thema freier, nicht institutioneller Mitbestimmung hinzugezogen hätten. Denn dann hätten Sie der Bundesregierung gleich zeigen können, dass „Mitbestimmung light“ oder gar die Befreiung von rechtlichen Vorgaben durchaus realistisch ist: In den Niederlanden können sich Unternehmen, die nachweislich das demokratische Organisationskonzept der „Soziokratie“ leben, von der Pflicht eines Betriebsrates befreien lassen. Oder sie hätten hochinnovative Unternehmen wie Buutzorg präsentieren können, die der Inspiration dienen, wie Unternehmen neu gedacht und aufgebaut werden können. Firmen, die überaus schnell und erfolgreich wachsen und gesamte Branche innovieren, weil sie sich radikal und äußerst verbindlich selbst organisieren und somit eine weit entwickelt Form von Unternehmensdemokratie aufweisen. Und im übrigen vielleicht sogar demnächst auch in Deutschland zu finden sein werden.

Führung über alte Strukturen hinaus innovativ gestalten

Frederick Winslow Taylor. Schöpfer des "Scientific Management" und der systematischen Trennung von Denken und Handeln.

Frederick Winslow Taylor. Schöpfer des „Scientific Management“ und der systematischen Trennung von Denken und Handeln.

Zu Beginn des Abschnitts „Führung“ findet sich folgende Position: „Früher brauchten Vorstände keine Köpfe, sondern Hände, um Konzepte schnell ausrollen zu können. Dieses Paradigma wird im Zuge der digitalen Transformation aufbrechen. In der Folge werden Hierarchien an Bedeutung verlieren.“ (S. 32) Ok, also Hierarchien – gemeint sind wohl formal-fixierte Hierarchien – werden weniger wichtig. Da ist allerdings bereits der Denk- und Selbstreflexionsfehler eingeschrieben: Es ist völliger Blödsinn weil sachlich schlicht falsch, dass früher die klassischen top-down Strukturen mit der Unterscheidung von Denken und Handeln („keine Köpfe, sondern Hände“) nötig gewesen wären. Das trifft nur dann zu, wenn ein tayloristisches Unternehmen aufgebaut werden sollte. Es gibt bereits seit Jahrzehnten Unternehmen, die erfolgreich wirtschaften und auch stetig gewachsen sind, die auf diese traditionellen Strukturen und Kulturen verzichtet und sie durch Partizipation, Teilhabe und Unternehmensdemokratie erfolgreich ersetzt haben (Vgl. hierzu beispielsweise die Fallbeispiele aus meinem aktuellen Buch „Alle Macht für niemand“).

So, wie hier einerseits ein altes Denken fortgesetzt wird, finden sich auch Einsichten, die zumindest eine weitreichende Selbstorganisation und Demokratisierung der Arbeit nicht kategorisch ausschließen: „Eine neue Herausforderung für Führungskräfte besteht darin, dass bei Netzwerkarbeit deutlich weniger Kontrollmöglichkeiten bestehen.“ (a.a.O.) Das ist einer der zentralen Punkte: Es geht um die Aufgabe der Illusion von Kontrolle einerseits und dem Teilen von (Gestaltungs-)Macht andererseits. Das erfordert den nächsten gedanklichen und vor allem in der unternehmerischen Praxis gelebten Schritt: „In der Transformation müssen Entscheidungskompetenzen und -verantwortung glaubwürdig delegiert werden, um Gestaltungsmöglichkeiten für junge Leute im Unternehmen zu schaffen.“ (ebnd.)

Personalbeschaffung als zentrale Aufgabe

Zum Abschluss des Abschnitts über Führung fassen die TeilnehmerInnen des HR-Kreises die Rekrutierung und Weiterbildung von Führungskräften ins Auge, denn „In der Breite fehlen Führungskräfte und eine Führungskultur, die Diversität und radikales Experimentieren ermöglichen.“ (S. 33). Eine erfreuliche Einsicht besteht in dem Kontext darin, dass Diversität zukünftig auch wirklich genutzt werden muss, zumal sie bislang „allenfalls eher toleriert“ würde.

Das dann jedoch zumindest die „Top-500-Führungkräfte im Unternehmen“ (ebnd.) Zwangsschulungen („verpflichtende … Seminare“) unterworfen werden sollen, um ihnen eine „digitale Frischzellenkur“ zu verpassen zeigt wiederum ein zur erforderlichen sozialen Innovation ausgesprochen widersprüchliches Denken. Erstens wird offensichtlich immer noch in den alten hierarchischen Strukturen gedacht und zweitens die für Selbstorganisation und Unternehmensdemokratie erforderliche Freiwilligkeit ignoriert.

Schlussfolgerung

Keine Frage, es sind ein paar brauchbare Ansätze vorhanden. Das dieses Papier allerdings der Bundesregierung von Spitzenführungskräften einiger der mächtigsten Unternehmen Deutschlands vorgelegt wurde, ist doch ein wenig erstaunlich hinsichtlich der Recherchetiefe. Der HR-Kreis hätte es sich wohl leisten können, Dritte mit der Beschaffung von relevanten Informationen zu beauftragen. Somit stellt sich die Frage, wie ernst es den Damen und Herren ist. Denn selbst da, wo es um die Durchsetzung der eigenen Interessen geht (Mitbestimmung light), wurde nur ein bisschen an der Oberfläche gekratzt.

Es hätte mich gefreut, von diesem HR-Kreis und seiner Arbeit positiv überrascht zu werden. Es wäre großartig, meine  kritische Sicht gegenüber der Konzernwelt revidieren zu müssen. Leider gelingt dies den AutorInnen nur hie und da. Echte soziale Innovationen im Rahmen der digitalen Transformation dürften also weiterhin aus dem Mittelstand kommen.

 

Herzliche Grüße

Andreas

 

Quelle

Bildnachweis

  • Beitragsbild: Screenshot der Veröffentlichung
  • Henning Kagermann: Pressemappe acatech, Foto D. Ausserhofer
  • acatech Logo: Pressemappe acatech
  • Frederick Taylor: Gemeinfrei
2 Kommentare
  1. Arne Reis
    Arne Reis sagte:

    Hallo Andreas,

    danke für den spannenden Post. Mich bestätigt das von dir Dargestellte in der Überzeugung, dass es vor allem vom Menschenbild der Führungsetage abhängt, zu welchen (fundamentalen) Veränderungen (große) Organisationen bereit sind. So wird die Beteiligung vieler dann zur Innovationsbremse, anstatt das wahnsinnige Potenzial zu sehen, das in dieser Beteiligung liegen könnte, wenn man eine (nachhaltige und breit mitgetragene!) Innovation erreichen will. Zum Punkt „Freiwilligkeit von Selbstorganisation und Unternehmensdemokratie“: Der macht auf den ersten Blick natürlich viel Sinn, aber wie sieht es aus, wenn sich eine Geschäftsführung zum Beispiel Richtung Teal orientieren will, ohne dass alle MA davon überzeugt wären? Muss man es dann gleich sein lassen, oder kann man die neue Struktur nicht trotzdem als quasi letzten hierarchischen Akt etablieren, auch gegen den Widerstand einiger Traditionalisten, die sich vielleicht nur langsam (oder nie) von den neuen Ansätzen überzeugen lassen werden (und daher im Zweifelsfall eh abspringen, wenn es ihnen nicht passt)?

    Viele Grüße,
    Arne

    Antworten
  2. Andreas Zeuch
    Andreas Zeuch sagte:

    Hi Arne,

    ja, das Menschenbild ist absolut zentral, es ist das Fundament und bestimmt die Qualität der jeweils realisierten Unternehmenskultur und -struktur. Prototypisch hat es wohl Douglas McGregor am pointiersten zusammengefasst.

    Mit der Freiwilligkeit sprichst Du einen spannenden und nicht pauschal zu beantwortenden Punkt an. Ich bezog mich zunächst auf die Freiwilligkeit bei der Weiterbildung. Dort Führungskräfte in Fortbildungen zu zwingen ist im Kontext von Selbstbestimmung als bitter nötiges Pendant zur Digitalisierung ein klitzekleiner Widerspruch. Aber natürlich kann sich ein GF und Inhaber dafür top-down entscheiden, das Unternehmen zukünftig demokratisch führen zu wollen. Und dieser Widerspruch löst sich dann dahingehend auf, dass er das Ja des Großteils der Belegschaft braucht, sonst kann er seinen Laden dicht machen. Es wäre also eine Art autokratisch herbeigeführter Mehrheitsentscheid. Andererseits ist es durchaus möglich, dass sich einige – häufig FK – dagegen verwehren. Oftmals gehen die dann von alleine. Schließlich wurde ihnen das Letztentscheidungsrecht genommen, hie und da auch das Disziplinarrecht.

    Macht das Sinn für Dich?

    LG
    Andreas

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