Unternehmenskultur: Wer vertraut ist im Vorteil

„Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser!“ Wer kennt dieses Bonmot nicht? Es wird immer wieder Wladimir Iljitsch Lenin zugesprochen, allerdings lässt sich diese Annahme keineswegs belegen. Die Formulierung, die auch Programm für so manche Unternehmenskultur ist,  findet sich weder in schriftlicher Form in seinen Texten, noch ist sie gesichert mündlich überliefert. Bereits eine einfach Kontrolle per Google führt zu mehreren Ergebnissen, denen jeder entnehmen kann, dass die Zuschreibung höchstvermutlich falsch ist. Also stimmt diese vielzitierte Weisheit doch, egal ob von Lenin oder Lischen Müller! Schließlich wäre es nachweislich falsch, der allgemeinen Annahme, diese Worte würden von Lenin stammen, zu vertrauen. Q.e.d., gell?

Eine Wurzel des Misstrauens: Homo oeconomicus

Präferenzrelationen des Homo oeconomicus - logisch, oder? (Screenshot Wikipedia)

Präferenzrelationen des Homo oeconomicus – logisch, oder? (Screenshot Wikipedia)

„Das Modell (des H.O., AZ) beschreibt einen Menschen (oft „Agent“ genannt), der vor der Entscheidung über alle möglichen Alternativen eine klare Präferenzenordnung bilden kann und sich dann für die nach seinen Präferenzen beste Alternative entscheidet. Welche intrinsische Motivation seinen Präferenzen zugrunde liegt, wird hierbei nicht beschrieben.“ (Wikipedia) Mit anderen Worten: Jeder Mensch und ergo alle MitarbeiterInnen streben nach dem eigenen Vorteil – und das natürlich auch auf Kosten des Arbeitgebers. Da dieses Menschenbild bis heute in der Betriebswirtschaftslehre benutzt wird, nimmt es nicht Wunder, dass Misstrauen und Kontrolle statt Vertrauen bis heute der zentrale Wirkmechanismus der Unternehmensführung ist.

Dabei wäre jedoch – eine herrliche Selbstbezüglichkeit – das Misstrauen in dieses misstrauische Menschenbild zielführend. Denn das rein rationale Vorgehen des Homo oeconomicus findet sich im echten Leben nicht. Schließlich kann erstens niemand jederzeit „eine klare Präferenzordnung“ bilden, um sich dann für „die nach seinen Präferenzen beste Alternative“ zu entscheiden. Zweitens fehlen uns ganz einfach häufig, wenn nicht sogar meist, die relevanten Daten und Informationen, selbst dann, wenn wir mit der  geforderten inneren Klarheit und Rationalität aufwarten könnten. Wir wissen einfach viel zu wenig, unser Nichtwissen ist immer größer als unser Wissen.

Darüber hinaus hat in den letzten Jahren vor allem die (experimentelle) Verhaltensökononomie immer wieder gezeigt, dass das, was uns der gesunde Menschenverstand sagt, auch wissenschaftlich fundiert werden kann: Menschen entscheiden eben keineswegs immer nur zum Zwecke des eigenen rationalen, ökonomischen Vorteils. Das Ultimatumspiel ist da ein Klassiker, aus dem heraus klar wurde, dass wir auch zum eigenen wirtschaftlichen Nachteil entscheiden, wenn wir uns ungerecht behandelt fühlen. Die postulierte Gewinnmaximierung um jeden Preis ist seit dem auch wissenschaftlich widerlegt. Aber damit ist natürlich noch längst nicht gesagt, ob es eher von Vorteil ist, zu misstrauen oder zu vertrauen.

Gedankenexperiment: Das totale Misstrauen

PsychoMachen wir das, was von so manchem Geschäftsführer oder Vorstand vorgelebt wird, mal richtiger, sprich: effizienter! Stellen wir uns den Geschäftsführer Rüdiger Miesepeter (Nomen est Omen) vor, der jedem und allem misstraut: Seiner Sekretärin, seinen Bereichs- und Abteilungsleitern und natürlich den Team- und Gruppenleitern und dem Rest der Belegschaft, dem niederen Fußvolk sowie der outgesourcten Putzkolonne (die wollen sich schließlich rächen, nachdem sie bei der Miesepeter Kontrollsoftware GmbH rausgeschmissen wurden). Selbstverständlich misstraut Rüdiger auch seinen Zulieferern, denn die wollen ja – Homo oecnomicus – vor allem den eigenen Gewinn maximieren. Außerdem sind die Kunden ebenfalls nur daran interessiert, das eigene Konto zu schonen und maximal billig einzukaufen und ergo dauernd den armen Rüdiger über den Tisch zu ziehen.

Und weil Rüdiger seinen Job so richtig gut macht, vertraute er natürlich nicht nur keinem Menschen, sondern auch keiner Technologie, Struktur und Unternehmenskultur. Seine Firma stellt, der Name ist Programm, Software her, mit der die Belegschaft von Unternehmen kontrolliert werden kann, schließlich muss der von immerwährenden sekündlichen Zweifeln geplagte Chef doch seine Programmierer und all die anderen überwachen. Die verdammten Nichtsnutze verplempern sonst ja ihre Zeit mit Facebook Chats, Tinder und sonst was. Da er aber niemandem vertrauen kann, weiß er nicht, ob seine Spionagesoftware auch wirklich funktioniert. Solchermaßen gepeinigt rennt Rüdiger wie besessen den ganzen Tag durch die Räume seiner Firma und kontrolliert eben selber alles und jeden.

Was würde in dem Fall passieren? Die Miesepeter Kontrollsoftware GmbH wäre nicht nur schneller pleite als Rüdiger piep sagen kann; sie wäre niemals erfolgreich gegründet worden. Denn der arme paranoide Chef hätte – der perfekte Zweifel – auch sich selbst nicht vertrauen können, dass er perfekt kontrollieren kann. Er hätte keine Menschenseele einstellen können, denn wer weiß schon, welch hinterfotziger Drecksack sich hinter der perfekten Maskerade einer Bewerbung verbirgt? Rüdiger hätte sich kein Startkapital leihen können, denn er hätte seiner Bank, der damit verbundenen Technologie und überhaupt dem ganzen Geldsystem vertrauen müssen. Und so weiter und so fort bis in alle Ewigkeit. Alleine mit diesem abstrusen Gedankenexperiment lässt sich der Wahrheitsgehalt der Überschrift dieses Beitrags beweisen:

Wer erfolgreich sein will, egal mit was, MUSS vertrauen.

Kontrolle: Kosten misstrauischer Unternehmenskultur

GeldWas selten in Rechnung gestellt wird, sind die Folgekosten einer misstrauischen Unternehmenskultur. Es wird, ein weiterer Beweis für die Nichtigkeit des Homo oeconomicus, einfach so getan, als ob Kontrolle zu mehr Unternehmenserfolg führen würde – ohne dabei diesem behaupteten Ertrag den dazugehörigen Aufwand gegenüberzustellen. Was kostet denn die ach so nötige Kontrolle, all die Mechanismen, die oft sogar strukturell in (Non-)Profitorganisationen verankert sind? Welcher Aufwand ist mit dem häufig irrwitzigen Reporting verbunden bis hin zum tatsächlichen Einsatz von Spyware und Detektiven wie in den widerwärtig paranoiden Fällen der Lebensmitteldiscounter? Welcher Imageschaden ist zu beziffern, wenn Unternehmen verbotene Drogenscreenings im Einstellungsprozess durchführen lassen?

Wenn die Kosten des Misstrauens systematisiert werden, kommt man mindestens zu folgenden sieben Kostentreibern einer misstrauischen Unternehmenskultur:

  1. Gehaltskosten, die der direkten Kontrolle dienen und Kosten, die dadurch indirekt entstehen, weil die Kontrolleure keine Wertschöpfung erzeugen. Hierzu zählen auch jene Kosten, die entstehen, weil Zeit damit vertan wird, sich selbst abzusichern (wer schreibt, der bleibt).
  2. Externe Kosten für Berater (oder Detektive), die der Kontrolle oder mikropolitischen Absicherungen dienen.
  3. Kosten für den Einkauf, die Installation und Wartung von Überwachungstechnologien (Stechuhren, Spyware, Kameras).
  4. Nicht genutzte geschäftliche Chancen. Wenn ein Klima des Misstrauens herrscht, kann es schnell passieren, dass neue Möglichkeiten nicht genutzt werden, da im Zweifelsfalle erst einmal „Nein“ gesagt wird.
  5. Langfristige Folgekosten durch eine Verschlechterung der Wettbewerbsfähigkeit infolge der unter 2.) aufgeführten Absicherungstaktiken.
  6. Langfristige Folgekosten durch erhöhte Krankenstände und Fluktuationen infolge erhöhten Stresserlebens und möglichen Burnouts.
  7. Langfristige Folgekosten durch einen Imageverlust. Wer will schon freiwillig bei einem Arbeitgeber sein Geld verdienen, von dem er weiß, dass ihm dort radikal misstraut wird.

Haben sich die Apologeten der Kontrolle das vor Augen geführt? Haben sie diese Kosten errechnet und tatsächlich dem möglichen Gewinn gegenübergestellt? Worin genau würde überhaupt der Gewinn durch eine kontrollversessene Unternehmenskultur liegen? Vermutlich in einer Abwendung von Kosten durch zuviel Vertrauen. Das Misstrauen und die dann folgende Kontrolle wären also eine Form von Kostenreduktion. Und müssten dann aber den Kosten der Kontrolle gegenübergestellt werden. Was wiederum in den wenigsten Fällen geschieht. Auf diese Weise wird eine Unternehmenskultur nicht nur zur Misstrauenskultur sondern auch noch zu einem Hort von Irrationalität.

Vertrauen: Komplexität absorbieren

Shibuya_TokyoDas obige, pointiert-abtruse Gedankenexperiment sollte neben der Unmöglichkeit, im Rahmen der Unternehmenskultur überhaupt nicht zu vertrauen, noch etwas klarmachen: Je weniger vertraut und statt dessen misstraut und somit kontrolliert wird, desto komplexer und aufwändiger werden Prozesse und Strukturen. Wer seinen Mitarbeitern nicht vertraut, dass sie Ihre Arbeit nicht nur korrekt, sondern auch engagiert erledigen, könnte zum Beispiel beginnen, per Spyware die Bildschirmarbeit zu kontrollieren. Um dahin zu gelangen, muss Zeit, Aufmerksamkeit, Energie und Geld aufgewendet werden: Spywareanbieter und -produkte recherchieren, Beratung und dann Angebote einholen, Einkauf und Pricingmodelle verhandeln, Installation, Einführung in die Bedienung und Auswertung, Wartung. Mit allen anderen Formen der Kontrolle sieht es nicht viel anders aus.

Misstrauen und die daraus entstehende Kontrolle führen zwangsläufig dazu, dass die Welt komplizierter oder gar komplexer wird, als sie es ohnehin schon ist. Umgekehrt ist eine vertrauensvolle Unternehmenskultur ein äußerst effizientes Mittel, um die aus dem Misstrauen erwachenden Komplexität tatsächlich zu reduzieren, denn die oben beispielhaft aufgeführten Prozessschritte werden überflüssig. Zweitens wird zwar die ansonsten vorhandene Komplexität nicht verringert, aber absorbiert. Der Witz an der Sache: Die Welt ist für uns alle ohnehin viel zu komplex, als das wir nicht in unzählige Beziehungen, Strukturen und Technologien vertrauen könnten. Wir vertrauen dauernd, weil wir sonst in einer misstrauischen Apathie versinken würden.

Damit wird deutlich: Je komplexer und dynamischer (Dynaxity) die Welt wird, desto mehr müssen wir lernen zu vertrauen, statt noch mehr kontrollieren zu wollen und die Welt damit noch komplexer zu machen. Die zunehmende Dynaxity ist eine tägliche Aufforderung, vertrauen zu lernen, statt uns dem Misstrauen hinzugeben und dem Wahn, alles kontrollieren zu können. Selbst die mächtigsten Kontrolleure, die wir zur Zeit erleben können: CIA und NSA mit einem Budget von insgesamt 25 Milliarden US Dollar im Jahr 2013 waren nicht in der Lage, die Entwicklung im nahen Osten adäquat zu beobachten und vorherzusagen. Sie – und alle anderen Geheimdienste – sind peinlich gescheitert.

Vertrauen: Forschungsergebnisse

Prof. Dr. Armin Falk

Prof. Dr. Armin Falk

Ein interessantes Experiment des Wirtschaftswissenschaftlers Prof. Dr. Armin Falk (Universität Bonn) und Dr. Michael Kosfeld (Universität Zürich) zeigte die verdeckten Kosten misstrauischer Unternehmenskultur: Die beiden Wissenschaftler legten aus einer Gesamtheit von 144 Schweizer Studenten 77 Paare zusammen: Ein „Mitarbeiter“ und ein „Vorgesetzter“. Alle Mitarbeiter erhielten beim Spielbeginn 120 Punkte auf einem virtuellen Konto gutgeschrieben, die Vorgesetzten hingegen bekamen nur 0 Punkte.

„Der Mitarbeiter konnte nun einen Teil seiner Punkte investieren – dieser Betrag entsprach gewissermaßen seinem Arbeitseinsatz. Der Chef bekam das doppelte Mitarbeiter-Investment als „Arbeits-Erlös“ gutgeschrieben. Zuvor konnte er aber entscheiden, ob er dem Mitarbeiter bei seiner Entscheidung völlig freie Hand lassen wollte oder ob er ihm einen Mindest-Arbeitseinsatz von 10 Punkten „diktieren“ wollte, um nicht Gefahr zu laufen, ganz leer auszugehen. Danach wurde der Kontostand in harter Währung ausbezahlt; pro Punkt erhielten die Teilnehmer 20 Rappen.

Der eigennützige Homo oeconomicus sollte nach der gängigen Theorie immer das Minimum bezahlen – also 0 Punkte, wenn der „Chef“ ihm freie Hand ließ, andernfalls den Mindest-Einsatz von 10 Punkten. Der Chef sollte also in jedem Fall besser fahren, wenn er seinen Mitarbeiter kontrolliert. „Erstaunlicherweise sanken aber die Beträge, die die Mitarbeiter investierten, sobald der Vorgesetzte Kontrolle ausübte“, erklärt Professor Falk. Und zwar ganz erheblich: Nur 32 Prozent aller Teilnehmer gaben 10 Punkte oder weniger, wenn sie nicht kontrolliert wurden. Wenn der Chef aber 10 Punkte als Mindestsumme festlegte, gaben mehr als die Hälfte exakt diesen Mindestbetrag. Im Durchschnitt gaben die „kontrollierten“ Mitarbeiter nur 17,5 Punkte. Hatten sie freie Wahl, lag dieser Betrag um ein Drittel höher, obwohl jeder Punkt sie bares Geld kostete.“ (zitiert aus: Vertrauen ist gut, Kontrolle ist schlechter) Somit sollte das von wem auch immer stammende Bonmot deutlich abgeändert werden, auch im Zusammenhang mit einer erfolgreichen Unternehmenskultur:

„Kontrolle ist oft schlecht, Vertrauen meistens besser!“ (Andreas Zeuch 😉 )

 

Herzliche Grüße

Andreas

 

Weiterführende Literatur

 

Bildnachweis

  • Beitragsbild: Unbekannt, gemeinfrei
  • Psycho: Offizielles Filmplakat, gemeinfrei
  • 20 Euroschein: The image depicts a euro banknote. This design is copyrighted by the European Central Bank (ECB), and its use is permitted by ECB, subject to the conditions set forth in decisions ECB/2003/4 and ECB/2003/5 of 20 March 2003 and „as long as reproductions in advertising or illustrations cannot be mistaken for genuine banknotes“.
  • Tokyo: Flea, CC BY-SA 3.0
  • Prof. Dr. Armin Falk: © Dominik Fritz, Uni Bonn (Bild entstammt der Pressemeldung über den Erhalt des Gossen Preises)
4 Kommentare
  1. Andreas Schiel
    Andreas Schiel sagte:

    Vielen Dank für den interessanten und inspirierenden Text!
    Aber vielleicht wäre bei genauer Betrachtung die Formulierung ‚Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser‘ die angemessenere. Denn man sollte nicht unberücksichtigt lassen, dass Vertrauen zwar ein hervorragendes Mittel der Komplexitätsreduktion ist, wie es ja Niklas Luhmann eindrucksvoll beschrieben hat. Aber: Luhmann weist auch darauf hin, dass gerade da, wo viel Vertrauen investiert wird auch Misstrauen vonnöten sein kann oder sogar unumgänglich ist, um gewissermaßen das Vertrauen ins Vertrauen dauerhaft zu gewährleisten. Will sagen: Wo Kontrollen aufgegeben werden und Mitarbeiter freie Hand bekommen sollte trotzdem klar sein, welche Grenzen derart ausgedehntes Vertrauen hat, um niemanden zu überfordern und nicht fahrlässig die Möglichkeit allgemein menschlicher Fehler und Irrtümer in einem überoptimistischen Überschwang gleich ganz auszuschließen. An vielen Beispielen der erfolgreichen Selbstorganisation kann man ja sehen, dass hier eine Ausweitung des Vertrauens durchaus mit diffizilen Regelungen etwa des Umgangs der Mitarbeiter untereinander einhergeht.
    Letzten Endes ist als Grundeinstellung Vertrauen sicherlich Misstrauen vorzuziehen, aber vielleicht ist es ungerechtfertigt zu erwarten, dass eine primär auf Vertrauen basierende Organisation in allen Strukturen und Abläufen einfacher und umaufwändiger konstruiert ist, als eine, die eher auf Misstrauen setzt. Um nochmals auf Luhmann zurück zu kommen: Er geht davon aus, dass ein System, das hohe Komplexität bewältigen will selbst eine aufwändige Ordnungsstruktur benötigt. Ist dieses System funktional, wird am Ende Komplexität reduziert, alles wirkt also im Ergebnis einfacher. Im internen Aufbau des Systems ist das aber nicht zwangsläufig der Fall, vielleicht wird hier Einfachheit vielmehr erst erreicht durch die (möglicherweise auch kosten- und jedenfalls zeit- und hirnschmalzintensive) Investition in aufwändige Ordnung.
    Mehr dazu gibt’s ab 04. März auf meinem Blog, vielleicht kommen wir darüber ins Gespräch? Würde mich freuen!

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    • Andreas Zeuch
      Andreas Zeuch sagte:

      Hallo Andreas,

      danke für die Reflexion. Dazu von mir ein paar Punkte:

      1. „An vielen Beispielen der erfolgreichen Selbstorganisation kann man ja sehen…“ – da wäre ich für eine Konkretisierung dankbar. Welche Beispiele was genau betreffend?
      2. Natürlich braucht auch eine vertrauensbasierte Organisationskultur gesunde Formen von Kontrolle. Aber das klingt jetzt für mich so wie die Vorstellung, Unternehmensdemokratie würde heißen, es gäbe keine Führung mehr.
      3. Dem Gesetz der erforderlichen Varität nach Ashby stimme ich vollumfänglich zu. Die Komplexitätssteigerung kann aber zB sehr gut durch die Etablierung komplexerer demokratischerer Entscheidungsstrukturen erreicht werden.
      4. Last not least: Wir haben ja wohl insgesamt eher das Problem, dass weitreichend zu viel kontrolliert und zu wenig vertraut wird als umgekehrt.

      Herzliche Grüße
      Andreas

      Antworten
      • Andreas Schiel
        Andreas Schiel sagte:

        Zu 1: Ich dachte da an die unterschiedlichen Vorkehrungen, die man in vielen Organisationen getroffen hat, um bei partizipativen/demokratischen Entscheidungsprozessen sicherzustellen, dass Entscheidungen tatsächlich und in absehbarer Zeit getroffen werden, also z.B. durch sehr kleinteilige und aufwändig durchdachte Strukturierung von Diskussionen. Oder an bestimmte Regeln zum Umgang der Mitarbeiter miteinander, die verhindern sollen, dass man achtsam statt willkürlich miteinander umspringt. Aber: Es stimmt natürlich, dass man das von Kontrolle im Sinne von dauerhafter Überwachung oder nachträglicher Ergebnisüberprüfung unterscheiden muss: Es sind Vorkehrungen die ja derartige Kontrollen gerade überflüssig machen sollen. In einem weiteren Sinne kann man das aber, wie das Luhmann eben macht, durchaus Misstrauen nennen.
        Zu 2.: Wollte ich damit aber nicht sagen!
        Zu 4: Finde ich auch. 🙂

        Antworten
        • Andreas Zeuch
          Andreas Zeuch sagte:

          Vielen Dank für die Reaktion auf meine Anmerkung. Jetzt verstehe ich das besser. Bei den „vielen Beispielen erfolgreicher Selbstorganisation dachte ich, es ginge um Beispiele von selbstorganisierenden Organisationen á la Semco etc.

          Natürlich braucht es nicht reines Vertrauen ohne jegliche Zweifel respektive gesunde Formen von Misstrauen, Kontrolle, … . Ich durfte da selbst schon unangenehme Erfahrungen von Vertrauensmissbrauch machen. Was aber nichts daran ändert, dass die einzige Möglichkeit (auch organisational) zu überleben darin besteht, immer wieder aufs Neue zu vertrauen. Aber ich denke, da sind wir uns einig.

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