Unterwegs im Meer der Selbstorganisation. Ein Abenteuerreisebericht.

Es gibt da diese zwei Sätze in Angebotspräsentationen meines Unternehmens HRpepper, über die ich mich jedes Mal besonders freue: „Wir sind keine klassische Unternehmensberatung und wollen es auch nicht sein. Alle Mitglieder von HRpepper vereint eine gemeinsame Werthaltung, die wir sowohl nach innen als auch nach außen leben.“

Diese Werthaltung zeichnet sich dadurch aus, dass wir viele Dinge anders machen als andere Beratungen. Wir arbeiten beispielsweise evidenzbasiert, kreieren  Erlebnisräume und machen unsere gut 30 Mitarbeitenden zu Miteigentümern. Am stärksten zeichnet unsere Arbeit jedoch aus, dass wir in unseren Kundenprojekten seit jeher sehr selbstorganisiert arbeiten. Klar: Anders würde es auch kaum gehen. Man stelle sich vor, ein dreiköpfiges Projektteam, das beim Kunden in Süddeutschland einen großen Management-Workshop moderiert, müsste eine Standleitung zu unserer Zentrale in Berlin halten, um jede Intervention mit Geschäftsführung und Aufsichtsrat abzustimmen. So weit, so unrealistisch. Spannender ist, dass es diese inhärente Selbstorganisation unserer Arbeit war, die uns motiviert hat, im Herbst 2017 unsere gesamte interne Organisation umzustrukturieren und uns auf eine echte Abenteuerreise zu begeben.

Selbstorganisation bei HRpepper: Aufspielen eines neuen Betriebssystems in neun Schritten

Bevor ich Ende 2016 zu HRpepper kam, hatte ich beim jungen Schweizer Sozialunternehmen euforia bereits eine Organisation mit viel Eigenverantwortung, wenig Hierarchie und Kreisstrukturen kennen und schätzen gelernt. Wenn man einmal in so einer Umgebung gearbeitet hat, kann man sich danach kaum vorstellen, noch einmal als kleines Rädchen in eine anonyme, maximal hierarchische Pyramidenorganisation zurückzukehren. So war es für mich auch naheliegend, mich HRpepper anzuschließen. Im Dezember 2016 erwartete ich allerdings nicht, dass das Unternehmen sich im Folgejahr so stark hin zu noch mehr institutionalisierter Selbstorganisation wandeln würde. In diesem Post möchte ich darauf eingehen, wie ich diesen Prozess – vereinfacht dargestellt in neun Schritten – ganz persönlich erlebt habe.

Schritt 1 – Design: Im ersten Halbjahr 2017 sah ich aus erster Hand, wie unser Unternehmen positiv unter Dampf stand und sowohl in Bezug auf Köpfe als auch Kunden kräftig wuchs. Oftmals fragte ich mich, wie der aus fünf Personen bestehende Führungskreis es schaffte, parallel zum Tagesgeschäft alle Belange der schon damals hochdynamischen und agilen Organisation zu steuern, die inzwischen auf fast 30 Mitarbeitende angewachsen war. Was ich in meinen ersten Monaten noch nicht mitbekam: Ein kleines Team werkelte bereits an einem Vorschlag, wie HRpepper Selbstorganisation wirklich in seiner DNA verankern könnte.

Schritt 2 – Diskussion: Bei einem der quartalsweise stattfindenden Pepper Days, einer Zusammenkunft des gesamten Teams, wurde dieses Konzept vorgestellt. Basierend auf einer Struktur mit Kreisen und Rollen greift es auf Elemente der Holokratie und Soziokratie zurück, ohne diese Systeme in Reinform zu kopieren. Führungsaufgaben sollten dabei aus dem ehemaligen Führungskreis herausgelöst und auf verschiedene neue Rollen und Steuerungskreise aufgeteilt werden, beispielsweise in den Bereichen Produktmanagement, interne Funktionen, People Management sowie Strategie- und Budgetplanung. Wenig überraschend hatten unsere Teammitglieder dazu viele Fragen: „Wie spielen die verschiedenen Kreise und Rollen zusammen?“ „Wer hat welche Entscheidungskompetenz?“ „Wie finden wir die Rolleninhaber?“ Auch mich beschäftigten diese Fragen, ich sah jedoch von Beginn eine große Chance in der Veränderung – für mich persönlich und für das ganze Unternehmen. Das Designteam nahm aus der Diskussion viele Anregungen mit und schärfte den Vorschlag.

Schritt 3 – Entscheidung: Im nächsten Teammeeting wurde das überarbeitete Konzept zur Anpassung der Organisationsstruktur nach dem Konsentprinzip von allen Mitarbeitenden angenommen. Damit war der Grundstein gelegt, um Rollen mit ihren zukünftigen Inhabern zusammenzubringen. Ich empfand diesen Moment als wirklich emotional und war stolz, in einem Unternehmen zu arbeiten, das sich auf eine derartige Transformation einlässt.

Schritt 4 – Selbstnomination: Jeder Pepper hatte nun circa zwei Wochen Zeit, sich über ein Online-Tool selbst für eine der Rollen zu nominieren. Zur Auswahl standen zum Beispiel interne Funktionen wie IT, HR und Finanzen, marktorientierte Rollen wie die Produktverantwortung für Diagnostik oder Organisationsentwicklung, sowie die Aufgabe als People Manager, für die ebenfalls mehrere Personen gesucht wurden. Ich erlebte mich in dieser Phase als relativ nachdenklich und hatte das Gefühl, durchaus eine Weichenstellung für die nächsten Jahre meines Berufslebens vorzunehmen. Am Ende entschied ich mich dafür, mich stärker nach innen auszurichten und warf meinen Hut als Verantwortlicher für Human Relations sowie als People Manager in den Ring.

Selbstorganisation funktioniert nur mit Ownership Thinking

Schritt 5 – Fremdnomination: Im Anschluss wurden die Selbstnominationen öffentlich gemacht und es folgten zwei weitere Wochen für Fremdnominationen. Mir ging vor allem die Frage durch den Kopf, wie stark die Kollegen durch die öffentlich einsehbaren Selbstnominationen beeinflusst worden waren. Zusätzlich zu den Kreuzen, die ich bei anderen setzte, führte ich zahlreiche Gespräche, in denen ich Kollegen auch Mut machte, sich gewisse Rollen zuzutrauen – oder sich vielleicht doch anders zu orientieren als in ihrer Selbstnomination angedeutet.

Schritt 6 – Rollenverteilung: Dann ging es schließlich ans Eingemachte: Ich sah schwarz auf weiß, wie viele Kollegen sich mich in welchen Rollen vorstellen konnten. In Bezug auf die Rolle als HR Manager war es für mich essenziell, mit den anderen Nominierten zu sprechen und auszuloten, wer welche Motivation hatte und wie wir eine gangbare Lösung für alle finden könnten. Diese Phase erlebte ich als besonders wertvoll für die Stärkung des „Ownership Thinking“ und des gegenseitigen Vertrauens in der gesamten Organisation. Egos traten zurück und zum Wohl der Gesamtorganisation wurden kreative Lösungen gefunden – von gleichberechtigten Tandems bis hin zu Patenschaften neuer und ehemaliger Rolleninhaber.

Schritt 7 – Go Live: Im letzten Teammeeting des Jahres war es dann tatsächlich so weit. Für fast alle Rollen hatten sich Menschen gefunden, und aufgrund der selbstorganisierten Klärungen blieben „Kampfabstimmungen“ aus. Ich freute mich sehr über die Chance, ab Januar 2018 Head of Human Relations und People Manager für zwei Peppers zu sein, spürte allerdings auch die Verantwortung auf meinen Schultern. Schließlich sind Employee und Candidate Experience für ein Beratungshaus, das viele Kunden zu moderner Personalarbeit berät, definitiv mehr als „Hygienefaktoren“. Kurz nach dem Pepper Day konstituierten sich bereits mehrere der neuen Kreise. Noch vor Weihnachten ging unsere neue Organisationsstruktur live – ein echtes Geschenk zum Jahresabschluss.

Schritt 8 – Schnittstellenklärung: In unserem jährlichen Offsite Mitte Januar in der Uckermark setzen wir den offenen Dialog fort und konkretisierten einerseits die Schnittstellen verschiedener Kreise und Rollen. Ich merkte, wie schnell ich in die neuen Rollen eintauchte und täglich neue Dinge hinzulernte. Dabei war ich sehr dankbar über die Unterstützung der bisherigen HR Managerin sowie verschiedener Peppers, die mir zum Beispiel im Recruiting oder in der Personaladministration große Arbeitspakete abnahmen.

Schritt 9 – Regelbetrieb: Nun ist es bereits Anfang März, und das neue Betriebssystem ist so gut wie vollständig aufgespielt. Vieles funktioniert schon gut, manches ruckelt noch. Bei unserem nächsten Pepper Day in einigen Tagen werden wir erstmalig Bilanz ziehen und (vermutlich) kleine Nachbesserungen vornehmen.

Eine Geschichte vom Wohl und Weh der Selbstorganisation

Knappe sechs Monate nach der ersten Diskussion der neuen Struktur im gesamten Team bin ich beeindruckt von unserer eigenen Wandlungsfähigkeit. Als Unternehmensberatung, die regelmäßig Organisationen durch Veränderungs- und Transformationsprozesse begleitet, war es für uns Gold wert, einen solchen Prozess wieder einmal aus erster Hand zu erleben. Das Zwischenergebnis ist in vielerlei Hinsicht vielversprechend: Ungefähr jeder zweite Pepper hat eine funktionale, inhaltliche oder disziplinarische Führungsrolle übernommen – das macht 15 Personen gegenüber fünf im ehemaligen Führungskreis. Zudem hat jedes einzelne Mitglied der Organisation ein explizites Mandat, aus der Rolle als Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterin das Unternehmen mitzugestalten.

Das heißt natürlich nicht, dass es nicht auch Wachstumsschmerzen gibt. Manche Menschen müssen in der neuen Struktur Verantwortung abgeben, andere sie verstärkt annehmen. Durch die Bauarbeiten der Selbstorganisation sind wir außerdem auf weitere Themen gestoßen, die ebenfalls nach einer Anpassung rufen, zum Beispiel im Bereich Vergütung. Manchmal erweisen sich übervolle Beraterkalender als Herausforderung, und manchmal fehlt hier und da noch das letzte Quäntchen Zutrauen in die eigenen Fähigkeiten oder in den Prozess als solches. Ich selbst jongliere nun mehr Bälle als vorher, schließlich bin ich weiterhin primär als Berater in Kundenprojekten unterwegs.

Sowohl für mich persönlich als auch für HRpepper insgesamt überwiegt jedoch fraglos das Positive. Die Organisation und ihre Mitglieder sprühen vor Tatendrang und entwickeln neben dem anspruchsvollen Tagesgeschäft haufenweise kreative Ideen, um unser Unternehmen noch weiter nach vorne zu bringen. Es ist ein Mehr an Selbstorganisation, das sich gelegentlich wie ein Meer anfühlt: voller Schätze, die nur darauf warten, gehoben zu werden.

Herzliche Grüße

Arne

 

Arne Reis ist Senior Consultant bei HRpepper und im Rahmen des neuen Strukturkonzepts seit Januar 2018 zudem verantwortlich für die interne Funktion Human Relations. Weitere Einblicke in die Transformationsstory von HRpepper gibt es hier.

Bildnachweis

  • Beitragsbild: Glienicker Brücke, © HRpepper
  • HRpepper-Team: Offsite 2018, © HRpepper
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