Warum Unternehmen in die Krise geraten

In zwei zuvor publizierten Beiträgen habe ich versucht, exemplarisch zu beschreiben, wie Unternehmen in die Krise kommen und aus dieser herausgeführt werden können. Weitere Beispiele werden in Zukunft beschrieben werden. Die Auswahl ist willkürlich, eine Selektion erfolgt in erster Linie über das Kriterium „Partizipation als Teil der Lösung“. Dahinter steht meine persönliche Erfahrung, dass Partizipation ein durchaus sinnvolles Lösungselement für Unternehmensführung, auch in der Krise, sein kann.

Über die für meine Arbeit wichtige Kernfrage nach der erfolgreichen Krisenbewältigung eines Unternehmens hinaus, bewegen mich jedoch seit Jahren zwei weitere Fragen.

  • Wie kommen Unternehmen in die Krise?
  • Gibt es Früherkennungssignale, die uns frühzeitig warnen können, so dass wir früher in den „Krisenmodus“ eintreten und so mit höherer Wahrscheinlichkeit das Unternehmen sichern können?

Um es gleich vorauszuschicken: Ich erhebe mit diesem Artikel nicht im Geringsten einen Anspruch auf Vollständigkeit meiner Analyse. Es ist lediglich ein erster Versuch, mich dem Gegenstand zu nähern, auf dass wir nach und nach in die Lage kommen, unternehmerische Schräglagen erkennen und abwenden zu können.

These 1: Es gibt einige Hauptgründe einer Krise

Wirft man einen Blick in die einschlägige Literatur, so finden sich typische Gründe einer Unternehmenskrise. Die Spanne reicht von einer überalterten Produktpalette (Innovationskrise), über die Finanzierungskrise (Banken reichen aus diversen Gründen keine Kredite mehr aus) bis hin zur Auslöschung des Unternehmens, z. B. durch Feuer oder andere Elementarschäden. Hinzu kommt die Krise einer nicht gelösten Nachfolgeregelung in inhabergeführten Unternehmungen, diverse Managementfehler sowie Krankheiten und Drogenmissbrauch. Zusammengefasst lässt sich sagen, dass die Arena der Möglichkeiten breit gestaffelt ist.

In meiner beruflichen Praxis haben sich dabei einige, wenige Hauptgründe als relevant herausgestellt.
Produkt- und Innovationskrise als Ausdruck diverser Managementfehler

  • Ungelöste Nachfolgeregelungen
  • Laissez-faire

Vergesellschaftet sind diese nicht selten mit einem Verlust von Schlüsselmitarbeitern („brain drain“).
Nur zur Sicherheit noch einmal wiederholt: Die Auswahl ist zutiefst subjektiv, Ausdruck meiner ganz persönlichen Erfahrungen und erhebt nicht im Geringsten den Anspruch der Vollständigkeit.

Ich möchte an dieser Stelle nicht die einzelnen Punkte vertiefen – dies mag einem weiteren Artikel vorbehalten sein. Es erscheint mir jedoch wichtig, die aus meiner Sicht gemeinsame Rationale der oben genannten drei Hauptgründe zu erwähnen. Ich möchte diese als fehlende unternehmerische Spannkraft bezeichnen. Alternativ könnte man diese auch als Vitalität oder „GIER nach Leben“ bezeichnen. Die Begriffe mögen schwammig sein, beschreiben dennoch recht gut die Gedanken, die mir bei meiner Arbeit in und für die Unternehmen in den Sinn kamen.

Neugier – eine essentielle Eigenschaft für gesunde Unternehmen!

Lassen Sie mich das verdeutlichen. Wenn ein Unternehmen und seine Mitarbeiter nicht mehr neuGIERIG sind, dann mag das Einfluss auf die Innovationskraft des Unternehmens haben. Wenn ein Unternehmen nicht mehr daran Interesse zeigt, herausragende Lösung für seine Kunden zu entwickeln, wenn es kein Interesse mehr am Kunden zeigt, dann mag diese nicht mehr ausreichend vorhandene SozialGIER der Grund für die Innovationskrise sein. Ebenso negativ kann es sich auswirken, so ein Unternehmen und dessen Mitarbeiter keine Lust mehr haben, Geld zu verdienen. Einkommen ist das Lebenselixier einer jeden Profit-orientierten Organisation. Dieses muss fliessen, nur ein vitaler Organismus ist beGIERIG nach frischem Blut.

Im inhabergeführten, mittelständischen Unternehmenssegment kommt im Gegensatz zu Organisationen, die von einem professionellen Management geleitet werden, erschwerend noch ein weiterer Grund hinzu. Nicht selten sind es ungelöste Nachfolgeprobleme, oft in Form eines latenten, schwelenden Vater-Sohn-Konfliktes, die zur Krise und zum Untergang des Unternehmens führen. Erschreckenderweise werde diese noch dadurch verstärkt, dass auf der privaten Ebene Scheidung und Alkoholprobleme hinzukommen.

These 2: Krisen entstehen nie monokausal

In keiner der durch mich begleiteten Unternehmenskrisen war es ein einzelner Grund, der die ernsten Probleme heraufbeschwor. In jedem Fall waren es mindestens zwei Krisenfelder, die sich überlagerten und gegenseitig verstärkten. Daraus leitet sich meine Behauptung ab, dass wohl die meisten oder gar alle Unternehmen in der Lage sind, die Krisen zu meistern, die monokausaler Natur sind. Diese verlaufen quasi still. Bildlich gesprochen verhalten sich die Unternehmen wie Schiffe, die an einer Stelle mäßig leckgeschlagen sind. Vermengen sich jedoch mehrere Krisengründe miteinander, bricht die Krankheit aus. Die Resilienz des Unternehmens ist nicht mehr ausreichend, das Unternehmensschiff nimmt Wasser und kommt in die Schräglage.

These 3: Unternehmenskrisen sind Sinn- und Wertekrisen

Gräbt man ein wenig tiefer und interpretiert die in den Unternehmen getätigten Beobachtungen, so lassen sich die vordergründig als Innovations-, Absatz-, Ertragskrise zu beschreibenden unternehmerischen Schräglagen zumeist als Sinn- und Wertekrisen beschreiben. Ursprünglich mit einer Mission/Vision angetreten („Wir wollen die Besten im Bereich xyz werden.“), hatten sich die Unternehmen anfänglich hervorragend entwickelt, waren dann aber nach und nach erschlafft, quasi an ihrem eigenen Erfolg ertrunken. Ihre Vitalität und Virilität lagen ungenutzt darnieder. Ihre Werte, anfänglich vorhanden, der Grund also, wieso sie existierten, waren vom Strom des verdienten Geldes hinfort geschwemmt worden. Die Mitarbeiter fingen an, für Geld und nur noch für das Geld zu arbeiten.

Exkurs Sinn

Heute findet man sich in einer breiten Diskussion zum Thema Sinn und der möglicherweise vorhandenen Notwendigkeit für Unternehmen, Sinn anzubieten. Lassen Sie mich darauf kurz eingehen, da nach meinem Dafürhalten in dieser Diskussion eine Lösungskraft für viele Unternehmenskrisen verborgen liegt.

Auch wenn es in Unternehmen nicht um den Sinn des Lebens geht ist er trotzdem ein wichtiges Element.

Neumodisch wird dies nicht selten mit dem Wort „purpose“ kaschiert. Erstaunlicherweise versuchen dabei viele Autoren das Sinn-Rad immer wieder neu zu erfinden und vergessen dabei, dass das Rad schon zur Zeit der Assyrer entwickelt wurde. Dabei ist diese „assyrische“ Zeit bzgl. des Themas „Sinn“ mit dem Lebenswerk von Viktor Frankl gleichzusetzen. Viktor Frankl formulierte dabei in seinem Werk „Man’s Search for Meaning“ (1946) die Idee von den drei Sinnbeiträgen.

  • Sinn im Erschaffen
  • Sinn im Miteinander
  • Sinn in der Transzendenz

These 4: Partizipation ist eine Antwort auf Sinnkrisen

Ich will an dieser Stelle nicht auf den Sinn der Transzendenz eingehen, dies würde den Rahmen sprengen. Ich will mich auf die beiden erstgenannten Sinne konzentrieren.

Menschen wollen erschaffen, wollen sehen, was sie geleistet haben. Es macht sie stolz, es erfüllt sie. Die wenigsten Menschen scheinen dabei jedoch „Gewinn“ als zu erschaffendes Ziel im Sinn zu haben. Hingegen gibt es viele Menschen, die Spaß und Freude am Entwickeln und Erbauen von großartigen Produkten haben. Damit sind wir bei der ersten Aufforderung, die ich Unternehmen und Management zurufe, so diese Krisen bewältigen oder gar vermeiden wollen: Redet über Produkte, Dienstleistungen und Lösungen für Kunden! Diese begeistern Kunden und Mitarbeiter beiderseits. Das Geld kommt dann zumeist im Nachgang von ganz alleine („energy flows where attraction goes.“)

Noch stärker, insbesondere wenn mit dem Sinn des Erschaffens verknüpft, wiegt der Sinn des Miteinanders. Menschen wollen miteinander sein und miteinander erschaffen. Geteilte Freud´ ist doppelte Freud´. Gemeinsam überstandene Krisen schweißen zusammen. Gemeinsam entwickelte Produkte werden von mehr als einer Person verteidigt und in den Markt getragen. Wenn dann noch ein Vertreter des Miteinanders gar der Kunde selbst ist – welche Kraft sich da entwickelt.

Daher komme ich nicht daran vorbei, die Partizipation, wie auch immer sie im Unternehmen gelebt sein mag, zu einem wesentlichen Bestandteil des Unternehmens und des Führungsansatzes zu machen. Gemeinsam lebt es sich leichter und freudvoller, Krisen werden zusammen und innovativ gemeistert oder gar vermieden.

Herzliche Grüße

Bodo Antonic

 

Bildnachweis

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